Een toekomstbestendige managementstructuur

Geschreven door:

|

9 mei 2013

|

Gepost in:

Als dga van een familiebedrijf wil je je onderneming goed bij je opvolger achterlaten. Je wilt een financieel gezond bedrijf neerzetten, met een duidelijke visie en groeikansen. Ook wanneer je onverhoopt een stap terug moet doen, bijvoorbeeld door ziekte. Een goede voorbereiding is dus het devies.

Het jaar 2010 zou een decennium van generatiewissels inluiden; daar waren rond de eeuwwisseling alle familiebedrijvenadviseurs het wel over eens. Die voorspelling was gebaseerd op een simpel rekensommetje. De babyboomers die in de vorige eeuw massaal hun eigen bedrijf startten, bereikten rond die tijd de leeftijd om met pensioen te gaan. Anno 2013 constateren we dat een stormvloed aan generatiewissels uitblijft. Niet alleen nemen dga’s – mede als gevolg van de crisis – minder vaak afstand van hun bedrijf dan voorspeld; er zijn ook minder opvolgingskandidaten bereid het familiebedrijf over te nemen. We zien dan ook steeds vaker familiebedrijven in handen vallen van ‘externen’.

Noodscenario
Het is misschien niet het leukste onderwerp, maar als ondernemer moet je je echt voorbereiden op onverwachte uitval. Jij bent het gezicht van het bedrijf. Wat gebeurt er met het bedrijf als jij ineens niet meer in staat bent het bedrijf te leiden? Laat je het dan stuurloos achter of staat er dan een team klaar dat de leiding tijdelijk overneemt? Mijn collega Dirk van Beelen, senior tax manager en lid van ons Center of Excellence Family Business, hamert erop: in geen enkel familiebedrijf mag een noodscenario ontbreken. Een noodplan voorziet in de continuïteit van het bedrijf in geval van bijvoorbeeld ziekte of overlijden. De eigenaar stelt een team aan dat bereid is (tijdelijk) de leiding over te nemen in noodgevallen.

Familiecharter
Afgezien van noodgevallen; wie treedt er straks eigenlijk in je schoenen? Stel nou dat geen enkel familielid zich beschikbaar stelt of geschikt blijkt voor opvolging en je op zoek moet naar een externe CEO? Een slimme ondernemer wacht niet tot zijn zestigste met het opstellen van opvolgingsplannen, maar stelt bijvoorbeeld een familiecharter op wanneer hij zelf nog in het zadel zit. Hierin leg je vast wat de bedrijfsdoelen zijn, wie zeggenschap heeft en welke verantwoordelijkheden verschillende familieleden en relaties hebben. Zo verzeker je jezelf ervan dat na overdracht de neuzen nog steeds dezelfde kant op staan.

Een goede managementstructuur bereidt de onderneming voor op onverwachte scenario’s, helpt overzicht creëren en op groei te sturen. Dat kan door medewerkers die onmisbaar zijn voor je bedrijf tot aandeelhouder te maken. Of wellicht is het verstandig om het familie-eigendom te scheiden van het bestuur door niet-familieleden bijvoorbeeld een bestuursfunctie te geven. Het voelt misschien vreemd en onnatuurlijk, maar wanneer je de betrokkenen hier tijdig bij betrekt, zet je een managementstructuur neer die voortbouwt op de bedrijfsvisie én die toekomstbestendig is.

Arjen Brussé, partner Ernst & Young Family Business Center of Excellence

Dit artikel is tevens terug te vinden op EYXchange, het kennisplatform voor ondernemers van Ernst & Young.

Deel dit artikel

Gerelateerd Nieuws

Twee internationale onderzoeken onder familiebedrijven

About Author

Arjen Brusse

Arjen Brussé is partner bij Ernst & Young en onder meer verantwoordelijk voor het Family Business Center of Excellence in Nederland en België. Ernst & Young heeft in totaal zes aangesloten Family Business Centers in EMEIA (Europe, Middle East, India & Africa) waarmee het bedrijf familiebedrijven bijstaat op wereldwijd en EMEIA-niveau. Brussé kent het spanningsveld tussen familie en bedrijf en is gespecialiseerd in bedrijfsoverdracht.

(1) Reader Comment

  1. Frank ten Doeschate
    17 mei 2013 at 15:48

    In aanvulling op de heldere column: ook mijn ervaring in adviesopdrachten is dat bedrijfsopvolging een delicaat proces is. Ratio en emotie komen samen, versterken en verstoren elkaar. Begrijpelijk dat het loslaten van iets dat zorgvuldig is opgebouwd moeite kost. Voorzichtig loslaten door te kiezen voor het one tier model, lijkt wellicht een aantrekkelijke optie. De vraag is dan wel of het onderscheid tussen "executive" en "non-executive" goed te maken is voor de voormalige DGA en of zijn/haar organisatie dit onderscheid ook kan maken. Zitting nemen in de Raad van Commissarissen is een meer duidelijke keuze. De nieuwe man/vrouw moet zich dan wel bewust zijn dat de voormalige DGA graag goed geïnformeerd blijft. Daar waar de voormalige DGA afstand moet (leren) nemen, zal de opvolger zich juist moeten inspannen die afstand bewust te overbruggen en te verkleinen door vaker dan wellicht noodzakelijk de eigenaar te informeren en consulteren. Dat is geen brevet van onvermogen, maar juist de weg naar het succes. Deze weg van geleidelijkheid blijkt rustgevend en draagt bij aan het op te bouwen vertrouwen.

Geef een Reactie