Imke Lampe (Heidrick & Struggles) over opvolging binnen familiebedrijven
Opvolging binnen familiebedrijven levert vaak lastige vraagstukken op. Wat gebeurt er als het beoogde familielid nog niet klaar is om de leiding over te nemen? Of nog niet over de juiste vaardigheden beschikt? Heidrick & Struggles helpt familiebedrijven bij zulke trajecten en deed er onderzoek naar. Managing Partner Nederland Imke Lampe laat haar licht schijnen over hoe organisaties met dergelijke uitdagingen omgaan.
Lampe houdt zich bezig met complexe leiderschapsvraagstukken en zit geregeld met directieteams aan tafel. Daarbij werkt ze regelmatig voor familiebedrijven, waar de dynamiek anders is dan bij de beursgenoteerde ondernemingen die ze ook ondersteunt. Lampe: “Bij een familiebedrijf draait het natuurlijk om de kwaliteit van een kandidaat, maar net zo goed om het opbouwen van vertrouwen en een sterke relatie.”
Op tijd beginnen met opvolging
Wanneer bedrijven bij Lampe aankloppen, zijn ze volgens haar vaak al laat. “Bij opvolgingsvraagstukken moet je eigenlijk drie jaar voor het overdrachtsmoment starten. In ons vakgebied zien we vaak dat bedrijven pas laat aan de bel trekken. Moet er vervolgens binnen een jaar een opvolger staan, dan kom je meestal uit bij een externe kandidaat.”
De belangrijkste tip van Lampe is helder: maak opvolging tijdig bespreekbaar. Bij Heidrick & Struggles luidt het advies om het onderwerp minimaal twee tot vier keer per jaar op tafel te leggen. Zo ontstaat inzicht in de mogelijkheden binnen én buiten de organisatie. “Beursfondsen hebben lijsten klaarstaan met potentiële CEO’s, CFO’s en RvC-opvolgers,” vertelt ze. “Dat is helemaal niet vreemd. Je wil voorbereid zijn als er onverwachts iets gebeurt.”
Is er binnen de familie iemand in beeld voor een toekomstige leiderschapsrol? Dan is er – als je drie jaar voor het opvolgingsmoment het traject start – nog voldoende tijd om diegene klaar te stomen voor bijvoorbeeld een CEO-functie. Met gerichte opleidingen en relevante werkervaring bouw je stap voor stap aan de toekomst van het bedrijf. Zo ontstaat een traject waarmee iemand binnen enkele jaren klaar is om het stokje over te nemen.
Externe CEO vraagt om duidelijke afspraken
Is er niemand binnen de familie beschikbaar om het bedrijf over te nemen? Dan komt een externe CEO in beeld. Volgens Lampe vraagt dat om duidelijke afspraken rondom governance en verantwoordelijkheden. “Denk bijvoorbeeld goed na over de rol van de Raad van Commissarissen en de positie van de familie daarin,” zegt ze. “Zit de familie te dicht op de CEO, dan beperkt dat de slagkracht van zo’n leider. Soms zie je zelfs dat de voormalige eigenaar terugkeert, omdat het bedrijf onvoldoende vooruitgaat.”
Daarom kijkt Heidrick & Struggles nadrukkelijk naar de match tussen kandidaat en organisatie. Volgens Lampe moet een externe CEO begrijpen wat familiebedrijven bijzonder maakt. “Je zoekt iemand met ondernemerschap, iemand met dezelfde passie voor het bedrijf en iemand die bereid is op zondagmiddag aan te schuiven om de visie van de familie goed te begrijpen.”
Tegelijkertijd moet de familie openstaan voor nieuwe inzichten. “Wanneer opa of oma ooit zei dat je geen bedrijven moest overnemen, betekent dat niet dat je daar vandaag nog altijd aan vast moet houden,” aldus Lampe.
Governance cruciaal voor verdere groei
Zodra een familiebedrijf klaar is voor een volgende groeifase, groeit het belang van governance en professionalisering. In kleinere organisaties worden belangrijke functies vaak ingevuld vanuit het eigen netwerk. Naarmate een bedrijf groter wordt, ontstaat meer behoefte aan duidelijke structuren, regels en verantwoordelijkheden. Lampe: “Wij helpen als onafhankelijke partij om die structuur goed neer te zetten. Met een managementassessment krijg je inzicht in de vraag of de juiste mensen op de juiste plek zitten.”
Volgens haar draait het daarnaast om balans binnen de organisatie. “Soms zien we bedrijven waar vrijwel alleen familieleden betrokken zijn. Dan merk je dat besluitvorming ingewikkelder wordt.” In zulke situaties kan een aparte familieholding uitkomst bieden, gecombineerd met een professionele Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Advies (RvA). De familie blijft dan verantwoordelijk voor de langetermijnstrategie, terwijl de dagelijkse besluitvorming professioneler wordt ingericht.
“Wat ik regelmatig zie bij een RvC met familieleden,” vertelt Lampe, “is dat er tijdens vergaderingen besluiten worden genomen over investeringen, waarna die enkele weken later alsnog worden teruggedraaid omdat andere familieleden bezwaar maken.” Volgens haar zorgt dat voor vertraging en onrust binnen de organisatie.
Slim gebruik van AI
Voor het vinden van geschikte CEO’s voor familiebedrijven zet Heidrick & Struggles slim AI in. Lampe: “We gebruiken AI bij CEO-simulaties en assessments. Daarvoor ontwikkelden we een tool die analyseert hoe kandidaten omgaan met complexe praktijkcases.”
Volgens Lampe helpt die aanpak om sneller inzicht te krijgen in leiderschap en besluitvorming. Toch blijft haar belangrijkste advies onveranderd: begin zo vroeg mogelijk met opvolging. Hoe eerder het proces start, hoe sterker het eindresultaat.
