De val van Oad – 3 keiharde lessen

 In Dossier: ONL

We moeten lering trekken uit de recente gebeurtenissen bij Oad. Hans Biesheuvel van ONL voor Ondernemers beschouwt de val van het reisbureau als een wake-up call voor familiebedrijven. Drie keiharde lessen die ondernemers hiervan kunnen leren.

Lange tijd werd Oad gezien als een schoolvoorbeeld van hoe je een familiebedrijf runt. Het reisbureau dat in 1922 werd opgericht door Gerard ter Haar, groeide immers uit tot een onderneming met een omzet van bijna een miljard euro. Ondanks de successen die het bedrijf boekte, heeft de leiding ook enkele grove steken laten vallen. Hans Biesheuvel laat zijn licht schijnen over de drie struikelblokken die naar zijn mening Oad fataal zijn geworden.

1. Gebrek aan langetermijnvisie
“Familiebedrijven worden sinds jaar en dag geroemd vanwege hun langetermijnvisie. De laatste jaren zie ik echter steeds meer bedrijven die vooral bezig zijn met de korte termijn. Niet zo gek natuurlijk; in economisch zwaardere tijden is het al lastig genoeg je hoofd boven water te houden. Toch is het belangrijk altijd een duidelijke horizon voor ogen te hebben. Waar wil je naartoe met je bedrijf? Wat zijn je doelen? Hoe wil je dat bereiken?
Een langetermijnvisie ontbrak bij OAD. Het bedrijf reageerde te laat op de digitalisering. Had geen duidelijk beleid ten aanzien van overnames. En dan ben je behoorlijk stuurloos. Het is belangrijk om altijd in gesprek te blijven met je klanten. Waar hebben ze behoefte aan? Wat speelt er? Vraag dat ook echt. En houd de concurrentie goed in de gaten. We moeten nu uit de overlevingsmodus. Want als we de afgelopen jaren iets hebben geleerd, is het dat succes niet vanzelfsprekend is.”

         “Succes kan ook je ondergang betekenen”


2. Te snelle groei

“Met OAD is het in korte tijd uitzonderlijk snel gegaan. In nog geen tien jaar tijd verdubbelde het personeelsbestand naar ruim 1500 medewerkers. Er ontstond een lappendeken van activiteiten. Daar werden de kwaliteit en de samenstelling van de directie niet op aangepast. Naar mijn mening had de directie vorig decennium dan ook onvoldoende grip meer en was het niet meer in staat sturing te geven aan het bedrijf. Als je te snel groeit, is er het gevaar dat je niet voldoende wendbaar bent. En dat is precies wat er bij Oad gebeurde. Succes kan ook je ondergang betekenen. Dat wil overigens niet zeggen dat grote bedrijven niet wendbaar kunnen zijn. Bedrijven als ASML en VDL bewijzen het tegendeel. Beide bedrijven hebben een heldere visie en een regionale cq. landelijke focus. Een duidelijke focus is onontbeerlijk als je groeiambities hebt.”

3. Onduidelijke rolverdeling
“Het meest stuitend vind ik de wijze waarop er leiding aan het bedrijf werd gegeven. Het was totaal niet duidelijk wie welke verantwoordelijkheden had. Bovendien heeft de man die Oad groot maakte, veel te lang een te grote invloed gehad in het bedrijf. De laatste jaren stond weliswaar de derde generatie aan het roer, maar voelden zoon en dochter nog steeds de hete adem van Joop ter Haar in hun nek. Dat is funest. Je moet je opvolgers de ruimte geven om het tij te kunnen keren. En dat is absoluut een les voor familiebedrijven: treed ook echt af als je een opvolger hebt gevonden. Geef je opvolgers de ruimte én het vertrouwen. Alleen zo stel je hen in staat de continuïteit van het familiebedrijf te waarborgen.”

Recommended Posts