Dubbelinterview Arnold Mars (AFAS Software) en Marein Smits (Wintertaling).

“Vertrouwen is nul of honderd – het kan er niet tussenin zitten”

Marein Smits (60) is advocaat en in die hoedanigheid al 25 jaar actief in fusies en overnames. Arnold Mars (42) is CFO van familiebedrijf AFAS Software. Fambizz ging met hen in gesprek over normen en waarden, eigenaarschap en beloning. “We doen het met elkaar, dus verdienen we het ook met elkaar.”

Tekst: Dennis Mensink

Wintertaling is een advocatenkantoor op de Amsterdamse Zuidas dat dingen vaak net even anders doet. Ook AFAS Software doet vrijwel alles net even anders, met als lichtend voorbeeld het kantoorpand – pardon: experience center – waar het interview plaatsvindt. Smits en Mars hebben beiden een voorliefde voor familiebedrijven. Smits staat veelal familiebedrijven bij, Mars is mede-eigenaar van een familiebedrijf. Eigenaarschap is een essentieel onderdeel van hoe zij naar bedrijven in z’n algemeenheid kijken.

Leerzaam
Mars staat inmiddels vijftien jaar aan het roer van AFAS, samen met CEO Bas van de Veldt. AFAS is in ‘96 gestart door Ton van de Veldt (vader van Bas, red.) en Piet Mars (vader van Arnold, red.). In 2008 zijn Arnold en Bas benoemd tot algemeen en een financieel directeur. “Het was een hele leuke begintijd, waarin we zelf vreselijk veel geleerd hebben en ook vreselijk veel fouten maakten. Nou, dat laatste, dat doen we nog steeds.”
Smits was als advocaat partner bij een groot kantoor. “Alles wat erbij komt kijken is heel leerzaam, maar het was voor mij zeker niet zaligmakend”, vertelt ze. Daarom is ze zo’n twaalf jaar geleden naar een kleiner kantoor gegaan, waar ze zelf het wiel mocht uitvinden. En dat deed ze drie jaar geleden nog een keer. “Toen zijn we het weer anders gaan aanpakken, omdat we sindsdien gebruikmaken van holacracy. Iedereen is aandeelhouder en heeft stemrecht. “Dat is echt anders, zeker in onze wereld. We willen zo min mogelijk verkeerde drivers, waarbij het om het individu gaat in plaats van de groep. Ik heb mezelf wel tot CEO gebombardeerd, En dat blijf ik de rest van mijn carrière doen en zien hoe zich dat ontpopt.”

Mars: “Ik vind het mooi wat jij doet. Ook wel spannend. Je wilt de medewerkers intrinsiek motiveren door iedereen aandeelhouder te maken. We hebben dat ooit zelf, in de beginjaren ook gedaan, maar we zijn ermee gestopt. Het menselijk kapitaal is een enorme schaarste, maar een stukje doorstroom en uitstroom van personeel is ook van belang.” AFAS is zelf naar een winstdelingsregeling toegegaan voor alle medewerkers. “Dat is fiscaal iets minder gunstig, maar dat is nu even zo. Je kunt intrinsieke motivatie niet kopen, maar ik vind wel: als het goed gaat met AFAS mag het ook goed gaan met onze medewerkers. We belonen al bovengemiddeld, maar de winstdelingsregeling is ook zeker riant. Ik vind het fantastisch dat we dat kunnen aanbieden.”

Productiviteitsdenken
Bij AFAS gelooft de directie sterk in productiviteitsdenken, dus omzet per medewerker. “Je kunt beter vijf mensen op een goede manier inzetten en ook heel goed betalen dan dat je tien gemiddelde mensen hebt en die iets minder betalen. Daar ben je uiteindelijk meer voor kwijt, terwijl ze minder presteren. Ik denk dat we daar veel meer naartoe kunnen: slimmer werken in plaats van extra mensen aannemen als er problemen zijn. En uiteindelijk de mensen die je hebt veel eigenaarschap geven, hen motiveren en een heel goed salaris geven. Daar zullen we als Europa en als Nederland veel meer naartoe moeten. Ik vind het helemaal niet erg als iemand zegt: ik wil graag tien procent meer verdienen. Als hij uiteindelijk ook twintig procent meer rendement oplevert, nou, dan is dat toch voor iedereen goed. Als je zo’n organisatie creëert, ja, dan kun je in ons geval naar een omzet per medewerker van bijna 500.000 euro. Dus mag en kun je mensen ook een hoog inkomen geven. Niet alleen de usual suspects, maar ook de facilitaire organisatie, de mensen van het evenemententeam, de consultants en de supportmedewerkers. Iedereen.”

Smits ziet verschillen en gelijkenissen met Wintertaling. “Doordat het eigendom bij ons kantoor bij iedereen ligt, profiteert iedereen ook van succes. We doen het met elkaar, dus verdienen we het ook met elkaar. Maar iedereen moet ook dingen, net als hier bij AFAS. Gemakzucht moeten we zien uit te bannen. Ook dit is net als met kinderen: sommige dingen moeten gewoon. Mag ik een snoepje? Dan zei ik altijd: je mag altijd alles, maar je moet het eerst vragen en misschien zeg ik: zou je het niet eerst een appel eten? Maar medewerkers zijn geen kinderen, dus het opleggen van dingen blijft soms lastig. Zeker als je een platte organisatie wilt creëren.”

Als het gaat om het belonen van ondernemers: Smits heeft in haar carrière veel mensen begeleid bij de verkoop van een onderneming en dat heeft haar niet geleerd dat dat “een leuke plek is om te zijn”. “Want dan heb je heel veel geld, maar geen bedrijf meer. Ik moet de persoon nog ontmoeten die met die zak geld die hij dan krijgt heel gelukkig is, hoe raar dat misschien ook klinkt.” Mars knikt instemmend. De AFAS-CFO vertelt over een artikel dat hij recent las, over een man die z’n bedrijf wilde weggeven aan z’n medewerkers. “Zo van: ik heb genoeg en ik geef het aan mijn medewerkers. Dat is technisch gezien natuurlijk heel lastig, maar de gedachte erachter vind ik wel weer ijzersterk. Dat is een hele andere manier van denken die ook benoemd mag worden.”

Vertrouwen
Welke waarden zijn voor Smits en Mars belangrijk binnen de onderneming? “Vertrouwen is de belangrijkste; als collega’s moeten we elkaar volledig kunnen vertrouwen. Excellence, ofwel supergoed zijn in je vak, en professionaliteit, zijn andere zeer belangrijke waarden. Je bent altijd een mens van vlees en bloed, maar je zit ook in een bepaalde rol en die moet je zo goed mogelijk ‘spelen’ en uitvoeren. Ik vergelijk de rol van advocaat wel eens met die van een stewardess. Het is ook een rol. Uiteraard ben je geen robot, maar hoe vervelend je iemand of een situatie misschien ook vindt: je doet iets voor je opdrachtgever en dat die je zo goed mogelijk.”

AFAS heeft vier heldere kernwaarden benoemd: familie, doen, gek en vertrouwen. “Ik vind die laatste zelf een hele mooie waarde. En ik vind hem ook heel lastig uit te voeren. Neem bijvoorbeeld de relatie met Bas. Wij zeiden vrij snel in onze samenwerking: we moeten elkaar honderd procent kunnen vertrouwen en daar is onze relatie ook op gestoeld. Bovendien: vertrouwen is nul of honderd. Het kan er niet tussenin zitten.  Dat is heel belangrijk. Je vertegenwoordigt elkaar. Je wil dus ook dat de ander je vertrouwt in hoe je praat, hoe je ook voor mekaar zorgt, hoe je mekaar ook beschermt. Hij is interessant op het moment dat je elkaar even niet begrijpt of dat je dat je het gewoon echt niet eens bent. Vertrouwen is wat mij betreft niet dat er geen discussie mag zijn of geen ruzie. Dat mag juist wel. Soms heb je het idee dat de ander het ergens niet helemaal mee eens is. Dan bel je mekaar ‘s avonds nog even en dan zeg je iets van: ik heb toch het idee dat je daar wat anders in zit. Dat is de ontwikkeling van de relatie.”

Delegeren
Volgens Smits gaat het ook om vertrouwen in het kunnen van de medewerkers. Als leidinggevende dingen uit handen durven geven, durven delegeren. “Dat moet ook, want ik kan niet alles zelf doen en er ook niet bij gaan zitten, want een klant gaat niet dubbel betalen. Vaak gaat het ook gewoon goed. En soms gaat iets fout; dan mag je daar eigenlijk ook blij mee zijn, want daar leert iemand van. De uitdaging zit hem erin dat mensen zelf ook die verantwoordelijkheid nemen en dat je ze daarin begeleidt en opleidt. Dat ze voldoende beseffen: dit is een gedelegeerde verantwoordelijkheid en zo moet ik er ook mee omgaan.”
Mars erkent het belang daarvan: “Delegeren is een heel belangrijk facet om tot succes te komen. Daar ben ik duidelijk in. Als ik een overleg heb, dan kan het niet zo zijn dat je alles naar één persoon delegeert en dat er altijd een paar mensen zijn die met een vegertje hun eigen straatje volledig schoonvegen. Wil je mekaar ook positioneren in zijn of haar kracht, dan moet je met elkaar ook kijken: wie doet wat? Ik ben ook iemand die het liefst heel veel dingen zelf doet, maar ik kan niet alles zelf doen. Je hebt mensen die je alles moet toewijzen, maar ook mensen die zeggen: kom maar hier, ik neem het wel over.”

Idioot
AFAS’ kernwaarde ‘doen’ is bijvoorbeeld work hard, play hard, legt Mars uit. “Hoe wij de lunch bereiden, het sporten, de uitjes. Heel veel facetten waarin de binding, de cultuur terugkomt. Maar die cultuur wordt ook gevormd in het werken, in het hard werken. Niet alleen maar met elkaar kletsen, maar bij een overleg altijd kijken: kunnen we daar concrete punten uit halen en hoe gaan we invulling geven aan die punten? Kunnen we snelheid creëren en ons onderscheiden?”
De kernwaarde ‘familie’ komt sterk tot uiting in de cultuur van AFAS. “Ben je er voor elkaar als iemand een ongelukje heeft gehad? En als er een geboorte is of iets anders om te vieren, stuur je dan een kaartje? Dat familiegevoel komt sterk terug.”
De leukste kernwaarde is volgens Mars ‘gek’. “Het fun-element in ons werk zorgt ervoor dat we ons werk gewoon echt leuk vinden. Dat we elke dag weer kunnen lachen. Ik vind het element ‘gek’ zelf de meest krachtige. Natuurlijk moet je dat wel op de juiste manier inzetten, want om nou als idioot bestempeld te worden..”

Regels
Maar welke regels horen er bij kernwaarden? Mars: “Het is natuurlijk wel de vraag: wat wil je bereiken met regels? Draagt een regel bij aan een beter product of een betere dienst? Dat zou altijd de voorwaarde moeten zijn. Wij hebben één stelregel: werk met gezond verstand in het belang van AFAS. Daarmee hebben we al onze personeelshandboeken overboord gegooid. Menselijk gezien is dat heel uitdagend maar ook vreselijk leuk. Want iedereen vindt het een geweldig verhaal totdat hij of zij zelf op een gegeven moment ergens voor komt te staan. Dat je denkt: oké, hoe gaan we dit regelen? Dan is een regel toch wel erg fijn, maar wij moeten dan met elkaar in gesprek. Dat levert ons overigens heel veel op.”
Smits: “Ik merk dat mensen zelf de behoefte hebben om regels te verzinnen als ze er niet zijn. Dat is een serieuze uitdaging. Of dat meer is geworden sinds iedereen het voor het zeggen heeft? Ja, dat denk ik wel. Mensen voelen zich eindelijk echt verantwoordelijk en dan willen ze daar iets mee. Het overdragen van aandelen was zo gedaan, maar dan begint het pas.”
Mars: “Wij denken dus niet vanuit regels, maar vanuit personen. Als er een probleem op tafel komt, wijs je niet naar een regel, maar zeg je: ik ga het voor je oplossen, ik ga je helpen. En dat probeer je zo decentraal mogelijk binnen de organisatie neer te leggen, waarbij je heel veel ruimte en vrijheid geeft aan de medewerkers. Er is veel flexibiliteit, met soms tóch een paar regeltjes. Als wij een Cultuur Café hebben, is iedereen verplicht aanwezig. Dan is het niet: ik moet voor de kat van de buren zorgen.  Nee, je bent er gewoon.”

Familiebedrijven
Als het gaat om eigenaarschap en financiering van bedrijven vindt Mars het jammer dat er zoveel aandacht uitgaat naar private equity. Hij spreekt over een “uitholling van de Nederlandse economie” en de Nederlandse waarden. “Ik ben niet tegen private equity, maar wel tegen het uithollen van je duurzaamheidsambities, wat toch vaak samengaat. Hoe ga je met elkaar om? Waar wil je voor staan? Komt de naam van de medewerker en de klant er nog in voor? Als familiebedrijf met eigen waarden heb je minder druk van die aandeelhouder. Dus kun je zeggen: nou, we doen het zo, we nemen dat risico. Er is een andere vorm van kapitaal aanwezig binnen familiebedrijven. Als hier investeringen gedaan moet worden om tot een tot een meer duurzame inzet te komen, dan is dat binnen een paar minuten geregeld. Dat gaan we doen en door. Dat vind ik mooi en goed voor een bedrijf. Mede daarom houd ik zo van familiebedrijven.”
Smits: “In elk bedrijf is er sprake van een horizon. Bij familiebedrijven is er de continuïteitshorizon, het kijken over de generaties. In de klassieke zin van het woord heb je het dan over duurzaamheid. Economisch gezien is er ook een hele andere perceptie van wat een bedrijf moet brengen. Dat kenmerkt natuurlijk een familiebedrijf. Dit hangt samen met die lange, generationele termijnen, die ervoor zorgen dat je ook andere dingen kunt en gaat doen, die de concurrentie niet doet. Maar durf je dat aan, als niemand anders dat nog gedaan heeft?”
Mars: “Ik denk dat je gelijk hebt. Als je er intrinsiek in zit, ben je ook begaan met systemen. Hoe ga je met je medewerkers om, hoe ga je met je relaties om en met je omgeving? Je bent zelf ook maar passant op deze wereld. Dus hoe, hoe laat je die omgeving achter? Ik denk dat dat heel dicht tegen elkaar aan zit.”

Familiestatuut en STAK
AFAS Software heeft een familiestatuut waarin de aandeelhouders staan benoemd. Sommige aandeelhouders zijn werkzaam bij AFAS en sommige niet, maar het zijn allemaal leden van de families Van de Veldt en Mars. Inmiddels heeft die generatieoverdracht plaatsgevonden. “Onze vaders zijn begin zeventig. De één zit nog in de RvC en de ander is daar al mee gestopt. Het is natuurlijk heel mooi dat het bedrijf zichtbaar verder gaat.” In een STAK heeft AFAS de zeggenschap geformaliseerd. “Bas en ik kunnen in vrijheid ondernemen en daar zijn we heel blij mee. Wij hebben wel een negental ankerpunten bepaald waarover wij moeten overleggen met de aandeelhouders. Neem een directiewissel of dividendbeleid. Maar goed, dat is natuurlijk geen moeite, want het is heel fijn om als aandeelhouders ook regelmatig bij mekaar te komen. Dat doen we gelukkig ook.”