Elke groeifase van het familiebedrijf vraagt om ander leiderschap

Joyce Burkens en Peter van den Bent van Custom Management houden zich dagelijks bezig met deze vragen. Zij zien het vaak nog gebeuren in hun interim praktijk: familiebedrijven die de juiste leiderschapscompetenties missen voor het managen van onstuimige groei, zwaar weer of opvolgingsproblematiek. Toch willen ze niet of te laat externe managementondersteuning inzetten. Soms wil men geen inmenging van buitenaf, terwijl een interim professional die de specifieke dynamiek van het familiebedrijf kent, de onderneming veilig naar de volgende fase in de levenscyclus kan loodsen. In dit artikel vertellen ze waar familiebedrijven alert op moeten zijn bij hun bedrijfsvoering. 

De dynamiek van het familiebedrijf

De kracht van familiebedrijven ligt in de sterke betrokkenheid van management en medewerkers bij de onderneming, de stabiliteit van (familie)leiderschap en eigendom, maar ook de snelheid van de besluitvorming door korte lijnen. Toch zijn er ook een aantal valkuilen. Zo lopen de belangen binnen familie en bedrijf niet altijd parallel, wat kan leiden tot conflicten. Daarnaast kunnen een interne oriëntatie en onderliggende emoties de gewenste omgevingsgerichtheid en een rationele besluitvorming doorkruisen. Ook opvolgingsproblemen kunnen een risico voor de continuïteit met zich meebrengen. Een interim adviseur of bestuurder kan in zijn of haar rol van buitenstaander in elke ondernemingsfase fungeren als objectief klankbord, tijdelijk strategische en operationele ondersteuning bieden of in overbruggingsmanagement voorzien. 

3 praktijkvoorbeelden: van operationele problemen tot opvolgingsproblematiek 

1. Een familiebedrijf ging gebukt onder een gebrek aan goede operationele aansturing door de directeur-grootaandeelhouder. Het resultaat? Een dalende omzet, krimpende marge en interne spanningen. Dat vroeg om het stroomlijnen van de processen, het opstellen van een commercieel verbeterplan, het versterken van de organisatie en het herstel van de onderlinge verhoudingen. Daarna was het bedrijf weer klaar voor de volgende fase in de ontwikkeling.
2. De directieleden van een familiebedrijf ruzieden al jaren over de koers. Er was geen familieraad en de raad van advies greep niet in. Onze aanpak richtte zich op herstel van eenheid van bestuur en beleid en daarmee de winst en liquiditeit. Toen het familieconflict onoplosbaar bleek te zijn, werd het bedrijf gesplitst en konden de afzonderlijke bedrijven zich weer richten op waar ze goed in zijn: ondernemen.
3. Een familiebedrijf kwam ernstig in de problemen doordat de familieleden van de vijfde generatie de competenties misten om het bedrijf succesvol te leiden in competitieve marktomstandigheden. Nadat het onvoldoende functioneren van de nieuwe generatie bespreekbaar was gemaakt binnen de familie, lag de weg open voor de zoektocht naar een externe ceo.

In deze voorbeelden stond de continuïteit van de onderneming op het spel en ontbrak het gewenste leiderschap binnen de familie. De uiteindelijke keuze om extern management aan te trekken, heeft er in alle gevallen ertoe geleid dat de continuïteit van de onderneming is gewaarborgd. De bewuste familiebedrijven moesten daarvoor soms over hun eigen schaduw heen springen en hun (familie)trots overwinnen, maar uiteindelijk waren alle stakeholders daarbij gebaat.

3 fasen: initiëren, organiseren en realiseren

Waar kunnen familiebedrijven op letten bij het aantrekken van extern management? De verschillende fasen van een (familie)onderneming vragen om andere competenties. 

• De fase van initiëren is vooral gericht op ondernemen. Een leider moet dan beschikken over eigenschappen als lef en onafhankelijkheid, maar ook het vermogen om te enthousiasmeren, beïnvloeden en overtuigen. 
• De fase van organiseren is gericht op acteren: daarbij horen competenties als besluitvaardigheid én structureren. Een creatieve, ondernemende dga besluit vaak snel een goed idee te gaan uitvoeren, zonder een concrete aanpak (het hoe) voor ogen te hebben: om welke activiteiten vraagt het en hoeveel mensen in welke discipline zijn ervoor nodig? Een leider in de organisatiefase moet dus het vermogen hebben om de gewenste structuur aan te brengen. 
• De fase van realiseren vereist executiekracht en het consequent doorvoeren van een concreet plan van aanpak. Een leider moet mensen voor de gekozen aanpak weten te winnen door verbindend vermogen: mensen moeten voelen dat de leider er voor hen is en achter hen staat.

Ook communicatief vermogen is een vereiste: goede leiders brengen helder over wat ze gaan doen, betrekken mensen bij hun overwegingen, weten hen te motiveren en durven te delegeren. Ze koppelen zorgzaamheid voor hun medewerkers aan ambitie en heldere verwachtingen na de ingezette koerswijziging. 

Tot slot moet een leider in deze fase vertrouwen uitstralen: in de gekozen aanpak, het beoogde resultaat en de bijdrage van individuele medewerkers daaraan. Dat zorgt ervoor dat mensen tot bloei komen en verantwoordelijkheid durven nemen. 

Sprong in ontwikkeling

Het leiderschap van familiebedrijven moet dus aansluiten op de fase waarin de onderneming zich bevindt en zich kenmerken door de juiste competenties. Wanneer dit leiderschap in eigen huis niet voorhanden is, kan het tijdig aantrekken van externe ondersteuning helpen om een sprong in de ontwikkeling te maken en de continuïteit van de onderneming veilig te stellen.

Custom Management is gespecialiseerd in het begeleiden van familiebedrijven. Ze begeleiden bedrijven onder andere bij verandertrajecten, crisismanagement, strategie en implementatie en het waarmaken van hun groeiambities. Dat doen ze al 50 jaar met succes.