Familiebedrijf Jumbo bestaat inmiddels 100 jaar

Jumbo

Supermarktgigant Jumbo, misschien wel het succesvolste familiebedrijf op dit moment, bestaat in 2021 maar liefst 100 jaar. In het boek LEF, dat Fambizz-uitgever Mediatic in 2018 uitbracht, kwam Jumbo-topman Frits van Eerd uitgebreid aan het woord. Over zijn ondernemersdrive, zijn passie voor zijn personeel en het frietzakmodel van Jumbo.

Succesmoment 

“Mijn vader was groothandelaar en wilde altijd al zijn eigen supermarkt. Pas in ‘96 hebben wij, na jaren experimenteren, de eerste stap gezet om met een nieuwe soort supermarkt te beginnen, waarbij ik zoveel mogelijk van de gebaande paden probeer af te stappen. Toen hebben wij bedacht dat de klant ons precies zou vertellen wat we moesten doen. Nu vindt iedereen Jumbo een geweldig verhaal, maar tien, twintig jaar geleden had niemand er vertrouwen in. Ik vond het verschrikkelijk als mensen zeiden dat het niet zou werken. Tot ik er op een gegeven moment het voordeel van inzag. Dan hadden wij weer een winkel geopend die hartstikke goed draaide en hadden we op geen enkel moment weerstand ondervonden. Nooit heeft iemand ons proberen te kopiëren. Ik kan dat niet begrijpen.”

Ondernemersdrive

“Die ondernemersdrive zit heel diep vanbinnen. Ik ben dit bedrijf niet begonnen om het groot te maken, maar wel uniek. Twintig jaar geleden zag ik ondernemers al vechten met de nieuwe concepten die de markt veroverden in supermarktland. Ontwikkelingen in het buitenland werden vertaald en op de Nederlandse markt losgelaten. Vervolgens werd er een marketingmachine in werking gesteld om zo de klant naar de winkel te lokken. Dat is de wereld op zijn kop en past totaal niet bij onze waarden en cultuur. Wij bedenken onze eigen concepten en bouwen het bedrijf om de klant heen. Compromisloos. Want als je zegt dat je de klant alles laat bepalen, kun je daar niet halverwege mee stoppen. Zo hebben wij een bedrijf neergezet dat er echt voor de klant is en niet voor de aandeelhouders. Dat maakt het simpel, maar ook heel uniek.”

Geheim

“Wij onderscheiden ons niet het meest in de fles cola die wij verkopen, want die vind je overal. Het is de combinatie van het breedste assortiment, de beste service en de laagste prijs die ons uniek maakt. In de uitersten van deze driehoek vind je de concurrenten, maar Jumbo staat in het midden. Deze formule bracht behoorlijk wat teweeg. Want als je over de laagste prijs spreekt, heeft iedereen al gauw de uitstraling van een Duitse discounter voor ogen. En als je het hebt over het breedste assortiment, denkt iedereen aan een Albert Heijn. Wat wij zijn is én, én, én. Daarbij luistert Jumbo goed naar zijn klanten. Wij willen een winkel waar je alles kunt krijgen en deskundig en vriendelijk wordt geholpen. Wij gaan niet voor klanten, wij gaan voor fans. Wanneer wij erin slagen om de verwachtingen van onze klant iedere dag te overtreffen, wordt hij of zij vanzelf een fan. Dat kan niet anders. Dus geen snauwende caissières of personeel dat nergens vanaf weet. Je moet je werknemers goed opleiden en ze betrokken maken. Een 9+ organisatie is niet voldoende. Je moet naar 130 procent streven, anders bereik je niet wat er mogelijk is.”

Leercurve

“Bij de aftrap van onze formule stonden we in de arena met honderd leeuwen die gingen proberen om ervoor te zorgen dat het allemaal niet zou lukken. We waren eigenlijk een groothandel die een supermarkt met een nieuw concept wilde opzetten. Sommige mensen zagen dat niet zitten en daar hebben wij ons echt wel langs moeten vechten. Dat waren eigenlijk helemaal geen leuke jaren, maar daar sla je je met elkaar wel doorheen. Toen wij Super de Boer gingen overnemen, kwamen we in een schuldpositie. Dan komt er veel op je af en heb je veel te leren. Dat hebben we met C1000 nog een keer opnieuw gedaan. Dat waren de jaren dat ik het echt druk heb gehad. Niet alleen bedrijfstechnisch, maar ook in mijn hoofd. Want je moet beslissingen nemen waar veel mensen van afhankelijk zijn. Dan wil je wel de juiste keuzes maken.”

Groei

“Ik ben niet bang dat Jumbo zal stoppen met groeien. Wij hebben een breder assortiment dan andere supermarkten, lagere prijzen en een betere service. Dan wordt het wel heel aantrekkelijk om van supermarkt te wisselen. In werkelijkheid kiezen klanten gewoon voor de dichtstbijzijnde supermarkt. Pas als een klant langere tijd ontevreden is over die winkel, gaat hij of zij misschien wel een keer switchen. Over de jaren heen heeft Jumbo Super de Boer, EMTÉ Supermarkten en C1000 overgenomen. Wij weten gewoon dat zo’n keten meer omzet draait wanneer wij het overnemen. Die extra omzet komt allemaal van andere winkels af. Dat zijn wel gave dingen.”

Jumbo

Mensen

“Ik denk altijd: bij wat voor bedrijf zou ik willen werken? Ik wil niet hiërarchisch aangestuurd worden. Daarom heb ik vanaf dag één goed naar mijn mensen geluisterd. Als ik hun zorgen ken, weet waar hun angsten liggen en waarom zij voor mij werken én zij kennen mij, dan kunnen wij pas echt iets voor elkaar betekenen. Ik wil geen vluchtige omgeving. Het doet mij echt pijn als iemand na een paar jaar werken zegt dat hij het hier wel weer heeft gezien. Jumbo is op dit moment de basis aan het leggen voor een hele mooie toekomst en we zijn nu ook vestigingen in het buitenland aan het openen. Wie weet wanneer dat stopt? Ik heb mensen nodig die dat vooruit blijven duwen. Daar wil ik die mensen beter voor leren kennen, maar dat gaat gewoon niet altijd.”

Jammer

“Ik noem het de ‘corporate magneet’. Dat je wilt blijven ondernemen, maar toch de raderen van het bestuursmodel wordt ingezogen. Voor je het weet, zit je er tot over je oren in en kom je er niet meer uit. Het lukt me onvoldoende om mijzelf helemaal vrij te spelen en dat vind ik irritant. In het ondernemen zit energie, besturen is meer een noodzakelijk kwaad. Iemand die een corporate-bestuurder is, zal primair alle risico’s vermijden. Ik moet veel meer vanuit mijn hart blijven praten en ondernemen en een structuur zien te vinden waarbinnen dat past. Niet andersom.”

Inspireren en geen concessies doen

“Ik heb zoveel mensen voor mij werken dat ik het overzicht wel eens kwijtraak. Je weet eigenlijk niet meer wie waar zit. En dat terwijl ik zo betrokken ben. Je hebt heel veel human capital nodig om de zaken voor elkaar te krijgen. Zo hebben we op een hoofdkantoor rond de duizend individuen zitten. Misschien ken ik wel vijfhonderd man van gezicht, maar dan zijn er alsnog vijfhonderd die ik niet ken. Binnen het bedrijf ben ik wel redelijk exposed. Zo nodig ik een paar keer per jaar iedereen binnen het bedrijf uit en houd ik een toespraak: waar we zijn met het bedrijf en waar we naartoe gaan, wat er is gebeurd en wat mij persoonlijk heeft geraakt. Ook eet ik altijd in hetzelfde foodcafé als de rest, zodat ik ook eens bij andere mensen kan aanschuiven. Uiteindelijk bereik je daar geen duizend mensen mee, maar ik vind het belangrijk dat zij mij zien en weten dat ik bereid ben het gesprek met hen aan te gaan.”

DNA en frietzakmodel

“Je moet eerst organiseren, dan ondernemen. Dat deed ik vroeger andersom. Niemand kan zijn eigen DNA veranderen en dat willen we ook niet. Daarom vertel ik mensen in het bedrijf altijd dat zij vooral zichzelf moeten blijven. Wat we wél doen, is je verder ontwikkelen en opleiden. Wij zijn een van de weinige bedrijven die zijn eigen academy heeft. Elk jaar studeren er een paar honderd mbo’ers bij ons af. Ons DNA is ‘samen’; samen ondernemen en winnen. En daar gebruik ik, vanaf dag één, een heel apart organisatiemodel bij. Vanaf 1996 heb ik die piramide al op zijn kop gezet en gebruiken wij het frietzakmodel. Waar de CEO normaal de belangrijkste is in het bedrijf, zeg ik tegen mijn mensen dat ik de minst belangrijke ben. Mijn mensen in de winkels, die contact hebben met de klant, moeten het verschil maken.”

Trots

“Wij zijn erg zuinig op het frietzakmodel dat wij hanteren. Dan is het belangrijk dat je bestuurders om je heen verzamelt die deze houding met zijn allen uitstralen. Het is leuk dat jij als directeur bent aangenomen, maar in feite betekent dat alleen maar dat je dieper in die frietzak zit en niet bovenaan de organisatie staat. De klant staat bovenaan, de winkels moeten het waarmaken en wij faciliteren dat proces met zijn allen. Het voordeel van zo’n frietzak is dat de warmte altijd opstijgt. Dus als wij veel vertellen over onze formule, ons DNA en onze kernwaardes, bereikt dat hopelijk uiteindelijk de mensen in de winkels. Ik wil niet dat mensen zich gaan verstoppen in het magazijn als ik langskom, maar wil juist een leuk praatje met ze maken.”

Droom

“Mijn droom was ooit vijftig winkels. Die droom heb ik snel behaald, dus maakte ik er honderd van. Nu zijn het er bijna zeshonderd (inmiddels meer dan 670, red.), maar ik voel mij er niets beter door. Daar draait het bij mij niet om. Alles draait bij mij om klanttevredenheid. Dat is het enige cijfer dat voor mij echt telt. Verder moet een ondernemer vrij kunnen denken, onafhankelijk kunnen handelen en mooie dingen kunnen doen. Dat is de ultieme manier om als ondernemer door het leven te gaan. En dat kan ik voor een groot gedeelte. Dus daar ben ik ontzettend zuinig op.”

Dit interview verscheen eerder in ‘LEF – Het geheim van marktverstoorders ontrafeld‘. Eveneens uitgegeven door Mediatic Media BV.

Blijf op de hoogte met onze maandelijkse nieuwsbrief