De toekomst van familiebedrijfs overname: het SAS 2.0-model als strategische gids

Familiebedrijven vormen een fundamentele pijler onder de Nederlandse economie. Zij staan bekend om hun langetermijnvisie, sterke waarden en veerkracht in een dynamisch economisch landschap. Tegelijkertijd kent elk familiebedrijf momenten van transitie die bepalend kunnen zijn voor de continuïteit en toekomstbestendigheid van de organisatie. Een van de meest kritieke transities is de opvolging: het overdragen van leiderschap en eigendom aan de volgende generatie of een externe persoon of partij.

Als Holtrop Ravesloot dragen wij al ruim 65 jaar bij aan het toekomstbestendig maken van organisaties door het vinden van de passende leiders, zowel in de publieke als de private sector. Vanuit die betrokkenheid zien wij hoe complex en tegelijkertijd cruciaal de opvolgingsfase kan zijn. Opvolging van leiderschap raakt aan de kern van wat een organisatie uniek maakt: het waarborgen van continuïteit, terwijl er ruimte blijft voor vernieuwing en groei.

Tien jaar geleden resulteerde onderzoek, uitgevoerd door Henk Kwakkel en EY, in het SAS-model©: een strategische aanpak voor opvolging en overdracht in familiebedrijven. Dit model bood en biedt waardevolle inzichten en handvatten voor familiebedrijven die zich voorbereiden op de uitdagingen van leiderschapsoverdracht.

In 2023 heeft Kwakkel zich als associate partner aangesloten bij Holtrop Ravesloot, en zijn wij het avontuur aangegaan om het SAS-model© te herijken naar de dynamiek van deze tijd. In samenwerking met EY hebben wij, door het interviewen van 65 CEO’s van familiebedrijven, dit model opnieuw tegen het licht gehouden.

De vragen die wij ons hierbij stelden: ‘Wat is er veranderd in hoe familiebedrijven omgaan met opvolging?’ En: ‘Is het SAS-model© nog steeds relevant in een wereld die in toenemende mate complex en divers is?’

Waarom Holtrop Ravesloot dit onderzoek belangrijk vindt

Bij Holtrop Ravesloot geloven wij dat de toekomstbestendigheid van organisaties staat of valt met de kwaliteit van leiderschap. In onze searchpraktijk zien wij dat opvolging niet alleen een kwestie is van het vinden van een geschikte opvolger, maar ook van het zorgvuldig afwegen van de strategische richting van de organisatie in combinatie met de daarbij passende stijl van leiderschap. Met thema’s als digitalisering, duurzaamheid, globalisering en diversiteit, die steeds meer verweven raken in het dagelijks ondernemen, is een doordachte aanpak belangrijker dan ooit.

Ons doel is niet alleen het opnieuw valideren van het SAS-model©, maar ook om met dit onderzoek inzichten te bieden die bijdragen aan een beter begrip van de uitdagingen en mogelijkheden rondom opvolging in familiebedrijven. Wij willen organisaties inspireren en ondersteunen bij het maken van strategische keuzes die aansluiten bij hun unieke cultuur en toekomstambities.

Reflectie en dank

Wij zijn dankbaar voor de openheid en het vertrouwen van de 65 familiebedrijven die tijd hebben vrijgemaakt om aan dit onderzoek deel te nemen. Hun ervaringen en inzichten vormen de basis van dit artikel en bieden waardevolle lessen voor iedereen die betrokken is bij leiderschapstransities.

Met dit artikel hopen wij een bijdrage te leveren aan het debat over opvolging in familiebedrijven en organisaties te helpen bij het maken van duurzame en strategische keuzes op het gebied van leiderschap. Wij zien het als onze verantwoordelijkheid om vanuit onze ervaring en expertise nieuwe perspectieven aan te reiken en organisaties te ondersteunen bij het waarborgen van hun toekomst.

Met trots presenteren wij de resultaten van dit onderzoek en nodigen wij u uit om samen met ons te reflecteren op de inzichten die het biedt.

Uitleg SAS 1.0

De complexiteit van opvolging is een algemeen erkende uitdaging voor ondernemers. Het proces omvat niet alleen zakelijke en financiële overwegingen, maar ook emotionele en familiale dynamieken die een grote rol spelen. De vraag blijft echter: waarom stellen zoveel DGA’s en familieaandeelhouders het plannen van hun opvolging en het starten van gesprekken hierover uit? Vaak is er sprake van emotionele barrières, zoals de angst om los te laten of zorgen over familierelaties. Daarnaast kan een gebrek aan kennis of ervaring met opvolgingsplanning een rol spelen.

Het SAS-model© biedt praktische begeleiding om een succesvoller opvolgingsproces te faciliteren door een evenwichtige benadering te bieden die zowel de emotionele als de zakelijke aspecten van het overdragen van een familiebedrijf in overweging neemt. Dit model benadrukt dat opvolging niet alleen een uitdaging is, maar ook kansen biedt voor vernieuwing en groei. Toch slagen familieondernemers er vaak niet in om de strategische mogelijkheden die gepaard gaan met de overdracht van leiderschap in hun bedrijf ten volle te benutten.

De vier kernelementen in het SAS­-model zijn:

■ Business Governance

■ Family Governance

■ Internal Interaction

■ External Interaction

Deze thema’s en hun onderlinge samenhang vormen het SAS-­raamwerk. SAS staat voor Strategic Approach to Succession en helpt familiebedrijven bij het strategisch navigeren van hun opvolging en bedrijfsoverdracht.

Het SAS-model© voorziet CEO’s/DGA’s van familiebedrijven, evenals adviseurs, van de nodige vragen die gesteld kunnen worden om een opvolgingsstrategie vorm te geven en controle over het proces te krijgen. Door deze gestructureerde aanpak kunnen familiebedrijven het opvolgingsproces beter vormgeven met het oog op toekomstige groei en continuïteit.

Bevindingen SAS 2.0

Op basis van het nieuwe onderzoek zijn bevindingen naar voren gekomen die wezenlijk anders zijn dan de uitkomsten van het eerdere onderzoek van tien jaar geleden. In dit hoofdstuk zullen wij deze bevindingen toelichten.

 Conclusie 1: afstand nemen van de voorkeur van familiale opvolging

Uit het eerder onderzoek bleek dat familiebedrijven een sterke voorkeur hadden om ervoor te zorgen dat het leiderschap en eigendom van de familieonderneming binnen de familie bleven. Dit betekende dat familieleden vanaf jonge leeftijd werden geacht actief te worden in de onderneming en deze uiteindelijk over te nemen, zowel in eigendom als inleiding, ongeacht hun persoonlijke ambities of kwalificaties. Uit het nieuwe onderzoek blijkt echter dat familiebedrijven hier inmiddels anders naar kijken.

Familiebedrijven overwegen steeds vaker alternatieve scenario’s voor opvolging. Deze verandering wordt ingegeven door de erkenning dat de belangen van het bedrijf niet altijd samenvallen met het behouden van leiderschap binnen de familie. Daarnaast wordt deze verschuiving beïnvloed door de veranderende dynamiek binnen families zelf. Jongere generaties hebben vaak andere carrièreambities of voelen niet dezelfde verplichting als hun ouders om het leiderschap van het familiebedrijf op zich te nemen.

Een veelgenoemd voordeel van het openstaan voor opvolgers van buitenaf is dat dit nieuwe perspectieven biedt en vaardigheden toevoegt die mogelijk binnen de familie ontbreken. Dit kan leiden tot meer innovatie, betere besluitvorming en uiteindelijk een concurrerender bedrijf.

Opmerkelijk is dat, wanneer wordt gekeken naar de ontwikkeling van structurele voorbereiding op opvolging, het onderzoek een afname laat zien ten opzichte van tien jaar geleden. Dit fenomeen is niet specifiek onderzocht, maar wij vermoeden dat dit verband houdt met het feit dat opvolging binnen de familie minder vanzelfsprekend wordt gevonden en dat er vaak meerdere opvolgingsscenario’s worden overwogen. Hierdoor wordt de noodzaak om structureel aandacht te besteden aan het voorbereiden van opvolgers binnen de familie als minder relevant beschouwd.

Tegen de achtergrond van het feit dat familiebedrijven zich meer openstellen voor betrokkenheid van buitenaf – en deze buitenstaanders ook laten participeren in de discussie over bedrijfsopvolging – valt op dat de aanwezigheid van niet-familieleden in een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Advies (RvA) een gunstig effect lijkt te hebben op de harmonie binnen de familie.

Conclusie 2: bereidheid en geschiktheid van de familie-CEO

Een belangrijke bevinding uit het eerdere onderzoek was dat van familieleden vaak werd verwacht dat zij de leiderschapsrol op zich zouden nemen. Dit gebeurde regelmatig, soms uit plichtsbesef. Deze benadering kan echter leiden tot situaties waarin de family-CEO mogelijk niet de beste persoon voor de rol is, wat de groei en het succes van het bedrijf kan belemmeren.

In sommige gevallen kan het in het belang van alle partijen zijn om een leider aan te trekken (bijvoorbeeld een algemeen directeur of financieel directeur) die nieuwe perspectieven en expertise inbrengt. Door zich te richten op de belangen van het bedrijf in plaats van op familiale verwachtingen, kunnen familiebedrijven objectievere beslissingen nemen over hun toekomst, mede door extern leiderschap aan te trekken.

Uit het onderzoek blijkt dat familiebedrijven zich bewuster zijn geworden van de leiderschapsstijl die nodig is in een specifieke levensfase van de onderneming en het profiel van de CEO op aanpassen. Als voorbeeld: het is bekend dat een meer volwassen bedrijf een leiderschapsstijl vereist die gericht is op management in plaats van puur ondernemerschap.

Wanneer de familieondernemer niet in staat of bereid is om te ‘managen’ en in plaats daarvan de voorkeur geeft aan ondernemerschap, kan ervoor worden gekozen om het bedrijf te verkopen. De financiële middelen die uit deze transactie voortvloeien, kunnen vervolgens worden gebruikt om een nieuw familiebedrijf (Family Office) op te richten. Dit vormt een hybride benadering van bedrijfsoverdracht: het bedrijf wordt overgedragen aan nieuwe leiders en aandeelhouders, terwijl de familie opnieuw gaat ondernemen vanuit het opgerichte Family Office.

Waar in het verleden het plichtsbesef ten opzichte van het familiebedrijf de dominante factor was bij de opvolging door  de volgende generatie, is er de afgelopen jaren meer open benadering ontstaan.

De mate van intrinsieke motivatie van de directie, als eindverantwoordelijken binnen de organisatie, heeft invloed op de continuïteit van het familiebedrijf. Juist bij familiebedrijven waarin familieleden deel uitmaken van de directie, is deze intrinsieke motivatie van cruciaal belang voor de toekomst.

Conclusie 3: het belang van externe factoren

Het opvolgingsproces wordt steeds sterker beïnvloed door externe factoren. Marktdynamiek, digitalisering, beleids- en wetswijzigingen en klimaatverandering spelen allemaal een cruciale rol bij het vormgeven van opvolgingsscenario’s.

Daarnaast krijgen ook sociale en emotionele factoren – op het niveau van de samenleving, de gemeenschap en persoonlijke principes – een steeds prominentere plaats in de besluitvorming rondom opvolging.

Opvolging van de directie mag niet leiden tot een verandering van onze bedrijfscultuur.

Familiebedrijven erkennen dat de externe ontwikkelingen de timing en aard van opvolging aanzienlijk kunnen beïnvloeden. Snelle technologische veranderingen kunnen bijvoorbeeld een leider vereisen met een sterke achtergrond in innovatie en digitale transformatie. Ook kunnen veranderende marktomstandigheden of regelgeving een familiebedrijf dwingen om met specifieke expertise deze uitdagingen het hoofd te bieden. Opeens kunnen andere kennis en vaardigheden in de directie noodzakelijk worden, waarin de familie niet kan voorzien.

Daarnaast kan een verandering in de externe omgeving een doorslaggevend moment zijn om te besluiten het familiebedrijf over te dragen of te verkopen. Tijdens interviews hebben ondernemers aangegeven dat zij ervoor gekozen hebben hun onderneming te verkopen, omdat dit in de huidige markt het beste scenario was. Dit besluit kwam zowel de continuïteit van de onderneming en al haar belanghebbenden als de familieharmonie ten goede.

Er spelen ook sociale en emotionele factoren een rol. De waarden en normen van de familie, evenals hun positie in de gemeenschap en de samenleving in het algemeen, hebben invloed op opvolgingsbeslissingen. Zo hebben ondernemers tijdens dit onderzoek aangegeven dat zij in belangrijke mate rekening houden met de normen en waarden van henzelf, het bedrijf en hun omgeving. Hierdoor kunnen zij ervoor zorgen dat het familiebedrijf haar familiecultuur weerspiegelt en de reputatie binnen de gemeenschap behouden blijft.

Uitleg SAS 2.0

Sociaal-emotionele ontwikkeling in familiebedrijfsoverdracht

In de afgelopen jaren hebben familiebedrijven steeds meer het belang van sociaal-emotionele ontwikkeling in hun opvolging erkend. Dit omvat een reeks factoren, waaronder maatschappelijke verwachtingen, betrokkenheid bij de gemeenschap en persoonlijke principes die de cultuur van het bedrijf sturen.

De veranderende opvattingen van de samenleving over maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethische kwesties hebben familiebedrijven ertoe aangezet hun opvolging af te stemmen op bredere sociale waarden. Deze afstemming verbetert niet alleen de reputatie van het bedrijf, maar zorgt er ook voor dat de volgende generatie leiders zich inzet om de erfenis van de familie op een manier voort te zetten die aansluit bij de hedendaagse maatschappelijke normen.

Bovendien betekent de hechte aard van familiebedrijven vaak dat persoonlijke relaties en emotionele banden een cruciale rol spelen bij opvolgingsbeslissingen, met een focus op het behouden van harmonie en continuïteit binnen de familie.

Betrokkenheid bij de gemeenschap en persoonlijke principes zijn ook van cruciaal belang bij het vormgeven van opvolging en bedrijfsoverdracht. Familiebedrijven zijn vaak diep geworteld in lokale gemeenschappen, en hun succes is verweven met het welzijn van deze gemeenschappen.

Persoonlijke principes, waaronder de visie en waarden van de volgende generatie, zijn essentieel in het opvolgingsproces en sturen de selectie van opvolgers die niet alleen capabel zijn, maar ook in lijn zijn met de bestaande familiewaarden. Deze strategische benadering van opvolging, gedreven door sociaal-emotionele factoren, helpt de unieke identiteit en levende erfenis van familiebedrijven te behouden, waardoor een gevoel van continuïteit over generaties heen wordt bevorderd.

Economisch-rationele ontwikkeling in familiebedrijfsoverdracht

Naast sociaal-emotionele factoren zijn economisch-rationele factoren steeds invloedrijker geworden in de strategische opvolging bij familiebedrijven. Deze omvatten externe factoren zoals klimaatverandering, technologische vooruitgang, wetswijzigingen en marktdynamiek, die allemaal een strategische visie vereisen.

Klimaatverandering heeft familiebedrijven ertoe aangezet duurzaamheid en milieueffecten als kritieke componenten van de langetermijnstrategie te beschouwen. Opvolgers worden nu verwacht te leiden met een focus op het verminderen van de ecologische voetafdruk van het bedrijf en het aanpassen aan nieuwe milieuregels, zodat het bedrijf levensvatbaar en concurrerend blijft in een snel veranderende wereld.

Technologische vooruitgang en wetswijzigingen spelen ook een belangrijke rol bij het vormgeven van de opvolging. Het snelle tempo van technologische innovatie vereist dat familiebedrijven bedreven zijn in het benutten van nieuwe technologieën om bedrijfsontwikkeling en efficiëntie te stimuleren. Dit omvat het omarmen van digitale transformatie, automatisering en data-analyse om de concurrentie voor te blijven.

Wetswijzigingen vereisen daarentegen een goed begrip van regelgeving en het vermogen om complexe vraagstukken te analyseren. Marktdynamiek, waaronder verschuivingen in consumentengedrag en wereldwijde economische trends, benadrukt verder de noodzaak voor ondernemingen om niet alleen strategisch te denken, maar ook flexibel en responsief te zijn voor externe ontwikkelingen. Door economisch-rationele ontwikkelingen in hun opvolging mee te nemen, kunnen familiebedrijven ervoor zorgen dat de toekomstige leiders goed zijn uitgerust om het bedrijf door een steeds complexere en dynamische omgeving te leiden.

Conclusie

Vanuit onze praktijk van executive search hebben wij gezien dat de benadering van opvolging in Nederlandse familiebedrijven in de afgelopen jaren een diepgaande transformatie heeft ondergaan. Dit onderzoek, uitgevoerd door Kwakkel als associate partner van Holtrop Ravesloot, benadrukt een duidelijke trend naar een meer strategische en doordachte opvolging, wat een significante mate van volwassenheid (maturiteit) weerspiegelt vergeleken met tien jaar geleden. Deze evolutie wordt gedreven door een combinatie van interne en externe factoren, die leidt tot een robuuste en toekomstgerichte bedrijfsoverdracht.

Een belangrijk gegeven hierbij is dat 61 procent van de deelnemers aan de interviews leiders van familiebedrijven uit de derde generatie (of later) was. Hiermee heeft de groep geïnterviewde CEO’s van familiebedrijven zinvolle inzichten gegeven op basis van uitgebreide ervaring.

In het verleden werd opvolging in familiebedrijven vaak geleid door traditie en een sterke wens om het eigendom en leiderschap binnen de familie te houden. Hoewel deze benadering het belang van familiebanden en nalatenschap benadrukte, ging dit soms ten koste van de bredere strategische behoeften van het bedrijf.

Dit onderzoek toont aan dat familiebedrijven een meer uitgebreide en strategische benadering van opvolging aangaan. Deze verschuiving omvat een zorgvuldige beoordeling van de gereedheid, capaciteit en afstemming van potentiële opvolgers met de langetermijnvisie en doelen van het bedrijf.

De verschuiving naar een meer strategische bedrijfsoverdracht wordt ook beïnvloed door externe drijfveren zoals marktdynamiek, technologische vooruitgang en wetswijzigingen. Familiebedrijven erkennen dat deze externe factoren hun succes aanzienlijk kunnen beïnvloeden. Door dit te doen, zijn zij beter gepositioneerd om uitdagingen het hoofd te bieden en kansen te benutten in een steeds complexer wordende omgeving.

Bovendien spelen sociale en emotionele factoren een belangrijke rol. De waarden en principes van de familie, evenals hun positie in de gemeenschap en de samenleving in het algemeen, kunnen invloed hebben op opvolging.

De bevindingen uit het onderzoek wijzen op een duidelijke trend naar een meer strategische benadering van opvolging in Nederlandse familiebedrijven. Deze verschuiving weerspiegelt een ontwikkeling van maturiteit van familiebedrijven, aangezien zij steeds meer het belang van een strategische visie en aanpassingsvermogen erkennen om langetermijnsucces en duurzaamheid te waarborgen.

Deze evolutie komt niet alleen het bedrijf ten goede, maar ondersteunt ook de persoonlijke en professionele groei van familieleden, wat bijdraagt aan een dynamischer en veer­krachtiger familiebedrijf. Naarmate familiebedrijven blijven groeien in een strategische benadering van opvolging, zullen zij waarschijnlijk betere prestaties, grotere innovatie en een duurzaam succes voor toekomstige generaties laten zien.

Het belang van een effectieve bedrijfsoverdracht is nog nooit zo cruciaal geweest, met het potentieel om niet alleen de toegevoegde waarde van familiebedrijven te behouden, maar ook te versterken.

Het SAS-model©, door dit onderzoek geëvolueerd naar SAS 2.0, biedt een uitgebreid kader om de veelzijdige uitdagingen van bedrijfsoverdracht te benaderen. Dit gevalideerde SAS 2.0-model integreert de nieuwste inzichten en onderzoeksresultaten. Het SAS 2.0-­model erkent de noodzaak om sociaal-­emotionele overwegingen in balans te brengen met economische-rationele invloeden van buitenaf.

Concluderend biedt het SAS 2.0­-model een uitgebreide en evenwichtige benadering van opvolging, waarbij zowel de emotionele als de zakelijke aspecten van het overdragen van een familiebedrijf worden geadresseerd. Door dit model te gebruiken, kunnen familiebedrijven nog beter dan voorheen de uitdagingen van opvolging bespreekbaar maken, maar ook nieuwe kansen voor groei en innovatie benutten. De implementatie van het SAS 2.0­-model zal een wezenlijke bijdrage leveren aan het voortdurende succes en de levende erfenis van mooie familiebedrijven in Nederland.

Holtrop Ravesloot

Holtrop Ravesloot, opgericht in 1960, is de eerste executive searchorganisatie in Nederland. Wij worden door onze opdrachtgevers gevraagd om bij te dragen aan de toekomstbestendigheid van hun organisatie. Dit doen wij door op een gestructureerde manier kandidaten met de juiste competenties te vinden voor rollen binnen directies, besturen en RvC/RvT’s. Wij zijn actief in zowel het bedrijfsleven als de publieke sector, voor vaste functies als interim-rollen. Professioneel, nuchter en vasthoudend gaan wij door totdat wij de ideale match hebben gevonden.

Voor meer informatie: 020-6470201 en info@holtropravesloot.nl (Jan Beerling en Gerald Knol)