Het organiseren van kritisch vermogen vormt een succesfactor voor familiebedrijven, volgens Casper van Leusden, vennoot van Custom Management Interim Directeuren. Het gaat daarbij niet alleen om een sterke governancestructuur, maar vooral om een directie of dga die tegenspraak van anderen.
Bijna dertig jaar zat Nelson Mandela gevangen wegens zijn strijd als leider van het Afrikaans Nationaal Congres (ANC) tegen het Zuid-Afrikaanse apartheidsregime. Na zijn vrijlating in 1990 stelde hij direct een groep adviseurs samen, waarin hij ook zijn politieke tegenstanders opnam. Mandela begreep voor en na zijn verkiezing tot eerste zwarte president van Zuid-Afrika het belang van het creëren van ruimte voor tegengeluid. In plaats van verbittering en strijd koos hij voor samenwerking en oplossingsgerichtheid met het regime dat hem gevangenhield. Mandela’s leiderschap illustreert het inzicht dat het aanmoedigen van diversiteit in denken essentieel is voor het bevorderen van vooruitgang en groei.
Constructieve feedback geven
Ook in familiebedrijven kan het institutionaliseren van tegenspraak helpen om een cultuur van openheid, respect en samenwerking te bevorderen. Effectieve directies of dga’s creëren een stimulerende werkomgeving met een hoge participatiegraad, waarin ruimte is voor inbreng en geluid van alle interne en externe stakeholders. Ze moedigen hen aan om hun stem te laten horen, perspectieven te delen en constructieve feedback te geven.
Voorkom blindheid voor risico’s
Het ontbreken van kritisch vermogen kan leiden tot eenzijdige besluitvorming, blindheid voor risico’s en micromanagement door de directie of dga. Dat resulteert in demotivatie en een angstcultuur: niemand durft nog autonoom te handelen en besluiten te nemen, omdat elke vorm van initiatief wordt afgestraft. De gevolgen kunnen desastreus zijn: verlies van winstgevendheid en zelfs een bedreiging van de continuïteit.
Governanceverhoudingen vastleggen
Het organiseren van kritisch vermogen begint met de inrichting van een goede governancestructuur: een ondernemingsraad (or) met een sterke bezetting, een onafhankelijk samengestelde raad van commissarissen (rvc) en een accountant die zich kritisch opstelt. Ook aandeelhouders en externe stakeholders zoals afnemers, leveranciers en adviseurs bieden waardevol tegenspel en nieuwe inzichten. Een basisvoorwaarde daarbij is dat de governanceverhoudingen zijn vastgelegd in reglementen als een aandeelhoudersovereenkomst en familiestatuut.
Casper van Leusden
Checks & balances ondermijnd
Een gedegen governancestructuur alleen volstaat niet voor effectief functionerend kritisch vermogen, zoziet Custom Management regelmatig in de interimpraktijk. De meerwaarde ervan staat of valt met de opstelling van het leiderschap van de organisatie: staat de directie of directeur-grootaandeelhouder (dga) open voor stille krachten als de or, rvc (indien aanwezig)en accountant, of heeft hij of zij in de praktijk de vrije hand voor het ondermijnen van de checks & balances en het in de kiem smoren van elk tegengeluid? Ter illustratie een (fictieve) interim casus.
De casus: bijna failliet door gebrek aan tegenspel
Een dga neemt op eigen houtje een aantal bedrijven over, die achteraf zwaar verlieslatend blijken. De oorzaak: wurgconstructies in afnamecontracten. Tijdens de due diligence keek niemand naar deze afnamecontracten en de verplichtingen daarin. De dga had zich voornamelijk laten leiden door de hoge omzet van de bedrijven, om hiermee de marktpositie van zijn onderneming te consolideren.
Een or ontbrak en daarmee de verplichting van een formele adviesaanvraag. Het bedrijf was weliswaar or-plichtig, maar de dga wist het personeel keer op keer ervan te weerhouden (!) om verkiezingen te organiseren. De accountant fungeerde al jaren als vertrouwenspersoon van de dga en stelde geen kritische vragen over de overnames. De rvc – geheel bestaand uit de inner circle van de dga – wees niet op de risico’s van de acquisities. Toen de financieel manager wél tegenspel bood, werd deze op non-actief gezet.
De kritische huisbankier liet zich echter niet de mond snoeren. De financier wees in een vroegtijdig stadium op de risico’s van de overnames en stelde steeds indringender vragen over de neergaande spiraal in resultaten en de financiële gezondheid van het bedrijf. Uiteindelijk weigerde de bank extra krediet te verlenen. Er werd een interim directeur van Custom Management ingezet die een faillissement op het nippertje wist af te wenden. Samen met het personeel (er werd versneld een or geïnstalleerd) en in nauwe samenwerking met de bank kon de continuïteit van het bedrijf worden veiliggesteld.
Wel or-plichtig, geen medezeggenschap
In deze casus leidde gebrekkig georganiseerd kritisch vermogen uiteindelijk tot een bedreiging van het voortbestaan van de organisatie. Dat zien we vaker bij interim opdrachten. Zo komen we als interim directeuren regelmatig tegen dat familiebedrijven ondanks de wettelijke verplichting van een medezeggenschapsorgaan (bij 50+ fte’s in Nederland) geen or hebben. Ondernemers zien de or soms als ‘pottenkijkers’ en ontmoedigen initiatieven voor verkiezingen van or-leden. Als het instellen van een medezeggenschapsorgaan toch ‘moet’, worden alle inspanningen gericht op de aanstelling van jaknikkers. Ook de rvc (áls die al aanwezig is) bestaat soms uit bekenden van de dga, die hem of haar graag ter wille zijn. De accountant is in veel gevallen al jaren actief voor de organisatie en fungeert doorgaans als vertrouwenspersoon. Stelt de accountant zich toch kritisch op, dan vervangt de dga hem doorgaans snel door een ander.
De rol van de interim directeur in het familiebedrijf
Hoe gaan wij als Custom Management te werk als we binnenkomen bij een familiebedrijf dat in problemen is gekomen door het ontbreken van tegenspel aan een dominante dga? Naast onze strategische en operationele inzet, maken we altijd een inventarisatie van de checks & balances (of het ontbreken daarvan): hoe is de governancestructuur ingericht en hoe (in)effectief is het samenspel tussen de belangrijkste spelers daarin?
Openstaan voor interne tegenspraak
Vervolgens kunnen stappen worden gezet naar het organiseren en stimuleren van kritisch vermogen in het familiebedrijf. Als or en rvc ontbreken, kunnen deze worden ingesteld. Als er wél organen aanwezig zijn voor medezeggenschap en toezicht, maar deze in de praktijk hun kritische rol niet of onvoldoende vervullen, moet de samenstelling en het functioneren daarvan tegen het licht worden gehouden. Luistert de directie daadwerkelijk naar de or? Biedt de rvc het noodzakelijke tegenspel? Ook de relatie met de accountant moet worden herbezien: als er sprake lijkt van een ongezonde symbiose met de dga, wordt het wellicht tijd om van accountant te wisselen, voor meer afstand en een frisse blik. Als interim directeuren gaan we ook actief het gesprek aan over het belang van georganiseerd kritisch vermogen. De directie of dga moet immers openstaan voor tegenspraak en interne en externe stakeholders daar zelfs toe uitnodigen.
De bottom line
Concluderend: georganiseerd kritisch vermogen is noodzakelijk, maar niet voldoende voor ondernemingssucces in een snel veranderende omgeving. Een cultuur van kritisch denken is eveneens van groot belang, omdat het familiebedrijven veerkrachtiger, innovatiever en effectiever maakt in het bereiken van hun doelstellingen voor de lange termijn. Mobiliseer als directie of dga dus de stille krachten in en rond de onderneming om het kritisch vermogen te koesteren en te versterken. Daarbij kan inspiratie gehaald worden uit het leiderschap van Nelson Mandela.
Dit artikel verscheen eerder in Fambizz Magazine Editie 21, jaargang 12
