
Familiebedrijven vanuit een sociaal netwerkperspectief

“Astrid Kramer is universitair hoofddocent strategie en ondernemerschap en werkzaam bij de Tilburg School of Economics and Management van Tilburg University. Ze is verbonden aan het Tilburg Instituut voor Familiebedrijven en doet onderzoek naar verschillende aspecten van familiebedrijven zoals strategisch management, governance, HR, crisis in familiebedrijven en de rol van de familie in het familiebedrijf.
De familie als sociaal netwerk
Een sociaal netwerk is een groep mensen en de relaties die hen met elkaar verbinden. Deze relaties kunnen bijvoorbeeld vriendschappen, werkrelaties of relaties gebaseerd op gedeelde interesses zijn. In een sociaal netwerk wisselen mensen informatie en kennis uit, maar ook hulp en steun, wat kan bijdragen aan persoonlijke en professionele ontwikkeling.
Ook een familie kun je zien als een sociaal netwerk van relaties tussen familieleden zoals ouders, kinderen, broers en zussen, maar ook de relaties tussen neven, nichten, grootouders, ooms, tantes, en zelfs aangetrouwde familie. Familieleden kunnen biologische relaties hebben (ouders – kinderen of broers en zussen) of wettelijk aan elkaar verbonden zoals aangetrouwd of via adoptie. Maar deze verbondenheid zegt niets over de kwaliteit van de relaties. Familieleden geven elkaar – als hun band sterk is – emotionele, financiële of praktische ondersteuning.
Om families in kaart te brengen kennen we allemaal wel de stamboom en misschien ken je ook het genogram. Dit is vergelijkbaar met een stamboom maar bevat meer informatie over de familieleden, hun onderlinge relaties en belangrijke gebeurtenissen in de familie zoals geboorte, overlijden en scheiding. Een genogram wordt veel gebruikt om familiebedrijven te adviseren omdat het inzicht geeft in de familie, de onderlinge relaties, de kwaliteit van deze relaties en belangrijke gebeurtenissen binnen verschillende generaties. Deze informatie is niet alleen belangrijk voor de familie, maar ook voor het advies.
Wat we eigenlijk nooit zien, maar minstens zo interessant is, is een sociale netwerkanalyse van een familie die samen een bedrijf runt. We kunnen families analyseren op basis van structuur en dynamiek waarbij het gaat over bijvoorbeeld het aantal familieleden en de kwaliteit van de onderlinge relaties. Bij een netwerkanalyse geeft elk familielid zijn of haar mening over de kwaliteit van de relaties, bijvoorbeeld het vertrouwen in andere familieleden, het delen van informatie over het familiebedrijf en waar familieleden elkaar ontmoeten: fysiek aan de bekende keukentafel, telefonisch of op andere manieren. Uit zo’n netwerkanalyse kunnen we veel aflezen. Wie heeft met wie contact? Zien familieleden elkaar alleen in het bedrijf of ook buiten het werk om? Welke familieleden delen informatie over het bedrijf? Welk familielid heeft het meeste contact met andere familieleden? Antwoorden op deze vragen geeft informatie over de structuur, dynamiek en relaties tussen familieleden die niet altijd direct zichtbaar zijn.
Centraliteit en dichtheid
Neem bijvoorbeeld het begrip centraliteit, een concept uit de sociale netwerkanalyse. Dit verwijst naar het belang of de invloed van een individu in een netwerk. Toegepast op de familie, gaat het om het aantal relaties dat een familielid heeft met andere familieleden. Hoe meer relaties een familielid heeft met andere familieleden, hoe centraler hij of zij staat in het netwerk. Een familielid met een hoge centraliteit kan bijvoorbeeld een verbindende factor zijn tussen verschillende generaties. Gevolg hiervan is dat deze persoon veel informatie heeft over familieleden, kan kiezen welke informatie wel en niet te delen met andere familieleden, en familieleden bij elkaar kan brengen. Zou deze persoon wegvallen, dan verandert dat de relaties tussen alle familieleden.
Een ander concept uit de sociale netwerkanalyse is dichtheid. Toegepast op een familie, geeft deze term aan in welke mate familieleden met elkaar verbonden zijn. Hoe hoger de dichtheid, hoe meer verbondenheid tussen familieleden. In bijvoorbeeld een vierde generatie familiebedrijf waar eigendom is verdeeld over verschillende generaties is de onderlinge verbondenheid waarschijnlijk lager omdat jongere generaties in dit familiebedrijf minder contact met elkaar hebben dan hun ouders en grootouders, simpelweg omdat ze elkaar niet zo goed kennen of niet bij elkaar in de buurt wonen. Een hoge dichtheid betekent dus dat veel familieleden onderling met elkaar in contact staan, wat kan bijdragen aan een goede samenwerking. Een lage dichtheid daarentegen kan cohesie bemoeilijken.
Afwegen van belangen
Familiebedrijven worden vaak gezien als twee systemen, de familie en het bedrijf. Hoewel beide systemen sterk met elkaar zijn verweven, hebben ze soms tegengestelde doelen. Het doel van de familie is het bevorderen van harmonie tussen familieleden en hun welzijn. Een bedrijf moet concurreren in een complexe en snel veranderende omgeving waarin continuïteit centraal staat. In een familiebedrijf lopen persoonlijke en zakelijke belangen vaak door elkaar, wat het besluitvormingsproces complexer maakt. De belangen tussen familie en bedrijf moeten zorgvuldig worden afgewogen omdat de betrokkenheid van familieleden vaak, bewust of onbewust, emoties toevoegt aan zakelijke aangelegenheden. Aan de ene kant is er de druk om de belangen van het bedrijf te waarborgen en te streven naar bijvoorbeeld groei, duurzaamheid en winstgevendheid. Aan de andere kant kan er de wens zijn juist familiebanden te beschermen, trouw te blijven aan elkaar en persoonlijke relaties voorrang te geven boven zakelijke belangen.
Een belangrijk aspect van belangenafweging in familiebedrijven is het vermijden van voortrekken van familieleden. Het kan verleidelijk zijn om familieleden voorrang te geven in bepaalde posities, maar dit kan de groei van het bedrijf belemmeren. Bijvoorbeeld als gekwalificeerde externe kandidaten niet in overweging worden genomen. De doelen van het bedrijf kunnen botsen met de belangen van de familie als het bijvoorbeeld gaat over dividend uitkeren of de te volgen strategie van het bedrijf op de korte en lange termijn. Hierbij kan spanning ontstaan tussen familieleden die meer vasthouden aan traditie en degenen die innovatie willen doorvoeren. Dit kan leiden tot conflicten die mogelijk zowel de familierelaties als de bedrijfsvoering verstoren.
Daarnaast komt er bij opvolging in een familiebedrijf vaak een extra dimensie van belangenafweging. Het is essentieel om zowel de continuïteit van het bedrijf als de aspiraties en capaciteiten van de opvolgers te overwegen. Heldere communicatie, transparantie, en vastgestelde regels en waarden helpen bij het afwegen van belangen. Het is belangrijk dat familieleden begrijpen dat zakelijke beslissingen vaak een groter belang dienen, namelijk het succes en de duurzaamheid van het familiebedrijf op de lange termijn, ook als dit soms persoonlijke offers vergt.
Netwerken van familiebedrijven
Netwerken in de context van familiebedrijven bestaan ook. Voorbeelden waarin familiebedrijven zich verenigden zijn bijvoorbeeld het Brabant Familiebedrijven Genootschap en FBned. In het Brabants Familiebedrijven Genootschap delen Brabantse familiebedrijven met meer dan honderd werknemers hun ervaring, kennis en expertise over verschillende facetten van het familiebedrijf om zo van elkaar te leren en bij te dragen aan elkaars succes (www.bfbg.nl). Ook het FBNed presenteert zich als ‘een netwerk voor families die eigenaar zijn van een familiebedrijf’ (www.fbned.nl). Het doel is om familiebedrijven met elkaar te verbinden maar ook als vertegenwoordiger van familiebedrijven in het openbaar te treden. Een ander type netwerk is het Nederlandse Gilde van Familiebedrijvenspecialisten. Dit is een netwerk van onafhankelijke familiebedrijfsspecialisten die zich verenigden om ‘familiebedrijven en ondernemende families de juiste expertise, advisering en begeleiding te kunnen bieden bij vraagstukken over bedrijf, eigendom en de achterliggende familie’ (www.ngfb.nl).
Bronnen