Het is een grote stap als een familiebedrijf voor het eerst in de geschiedenis een algemeen directeur van buiten aanstelt. Het is een totaal nieuwe ervaring voor zowel de betrokken familie als de medewerkers als leiding en eigendom niet meer in dezelfde hand zijn. Regelmatig komt het voor dat de vertrekkende DGA en de overige familieleden pas bij de tweede of derde ervaring met een externe directeur de goede aanpak hebben gevonden. Wat valt er te leren?

Het voorbeeld van een tweede generatie familiebedrijf geeft een goede inkijk in het leerproces dat familie en bedrijf doormaken bij het aantrekken van een externe directeur.
Een broer is samen met zijn zus eigenaar van het familiebedrijf. Hij wil als algemeen directeur een stap terug doen maar geen van hun kinderen heeft op dat moment de ambitie om de leiding van het bedrijf over te nemen. Zij besluiten een directeur te zoeken die de dagelijkse leiding overneemt. Deze is snel gevonden: een ambitieuze manager van een leverancier die de broer al jaren kent. Hij gaat aan de slag maar al na een half jaar ontstaan er spanningen. De nieuwkomer loopt te hard van stapel met een aantal veranderingen en de ondernemer vindt het lastig bepaalde zaken los te laten. De zus heeft het al snel in de gaten en adviseert haar broer om te stoppen met de nieuwe directeur. Broer en zus concluderen dat ze te snel de slag hebben gemaakt en bij de aanname onvoldoende hebben gelet op het verschil in stijl van leidinggeven. Ze gaan op zoek naar een nieuwe directeur die ze na enig zoeken via de eigen netwerken vinden.

Ook deze man is een gedreven persoonlijkheid maar één die zich minder dominant opstelt. De samenwerking tussen de broer en de nieuwe directeur loopt goed. Hij brengt nieuw elan en betrekt zowel broer als zus vroegtijdig bij belangrijke beslissingen. Dan valt een belangrijke klant weg die jaarlijks voor bijna een kwart aan de winst bijdraagt. De directeur neemt direct maatregelen. Hij reorganiseert, zegt contracten met leveranciers op en zoekt nieuwe. Dit leidt tot groot ongemak bij broer en zus. Zij zijn juist gewend aan lange termijn relaties met hun leveranciers en klanten. Dat geeft meer zekerheid en daardoor hebben zij een goede reputatie opgebouwd. Zij grijpen wederom in en verlengen het contract met de externe directeur niet.

Broer neemt de leiding van het familiebedrijf weer over en werkt aan herstel van de relaties. Na een jaar heel hard werken geeft hij bij zijn zus aan toch weer te willen stoppen. Wat nu te doen: opnieuw een algemeen directeur van buiten zoeken of het bedrijf verkopen? Zij kiezen voor het eerste en besluiten bij de zoektocht naar een nieuwe directeur vooral te letten op de fit tussen de waarden die zij belangrijk vinden en die de nieuwe kandidaat heeft. Hun manier van ondernemen heeft immers het succes en de continuïteit gebracht. Een nieuwe directeur moet dat vooral doorzetten en opereren vanuit diezelfde waarden. Via een bureau vinden zij een nieuwe algemeen directeur, dat is inmiddels vijf jaar geleden. De klik is er en de resultaten van het bedrijf zijn flink gegroeid. Drie keer is scheepsrecht.

Uit dit voorbeeld zijn twee lessen te trekken als een familiebedrijf besluit een directeur van buiten aan te trekken. Ten eerste moet je misschien accepteren dat het heel lastig is om gelijk een goede kandidaat te vinden. Een goed inzicht in de dynamiek van het bedrijf en de familie ontstaat soms pas als iemand anders de leiding heeft. Dan zie je het. En als het dan niet klikt dan neem je afscheid. Ten tweede is het cruciaal dat de waarden van het familiebedrijf overeenkomen met de waarden van de kandidaat. Alleen dan kan je op een bestendige manier het familiebedrijf voortzetten, met de directeur als bewaker en uitvoerder van de bedrijfscultuur die de familie voorstaat.

Gastblog door:
Jacqueline van Zwol en Albert Jan Thomassen (rechts op foto), Innoo