Expertpanel: Jeannette van den Ingh en Ineke Koele

Een goede oudedagvoorziening voor de vertrekkende dga en een gezond bedrijf voor zijn opvolger(s). Dat is het ideaal van zestiger Freek, die aan het hoofd staat van een door zijn vader opgericht bouwbedrijf. Turbulente marktomstandigheden dreigen roet in het eten te gooien. Freek van ’t Woud (62) is directeur-grootaandeelhouder van bouwbedrijf Van ’t Woud BV, een bekende naam in Noord-Holland. Vanaf het moment dat vader Jan in de jaren ‘50 voor zichzelf begon is het bedrijf vrij organisch gegroeid naar de huidige organisatie, bestaande uit ongeveer tachtig medewerkers. Het bouwen van woonhuizen was altijd de voornaamste activiteit, maar door ontwikkelingen in de woningmarkt was Freek de laatste jaren genoodzaakt om vaker andere markten op te zoeken, zoals renovatiewerkzaamheden.

Overdracht
Dertig jaar geleden nam Freek het bedrijf over van zijn vader Jan, die inmiddels ruim in de negentig is en in een verzorgingstehuis woont. Op zijn beurt wil Freek over enkele jaren Van ’t Woud BV overdragen aan zijn twee zonen Maurits (28) en Simon (22). Maurits werkt al in het bedrijf, als rechterhand van Freek. Hij heeft bedrijfseconomie gestudeerd. Simon geniet nog volop van het studentenleven; hij verwacht volgend jaar zijn bachelor in communicatiewetenschappen te halen. Freek en zijn vrouw Jet hebben altijd duidelijk gemaakt dat er voor hen altijd plek is in het bedrijf.

Minder waard
Mede als gevolg van de crisis is het bedrijf nu minder waard dan een paar jaar geleden. Er zijn minder opdrachten en ook is er gesneden in het personeelsbestand. Freek, die al zijn geld in het bedrijf heeft zitten, vreest nu voor zijn pensioen. Wat kan hij doen om straks toch nog van een goede oudedagvoorziening te genieten, zonder daarbij de belangen van zijn zoons te schaden? En wat kan hij doen om de overdracht in goede banen te leiden?

Jeanette van den Ingh
“Freek is laat. Als je 62 bent en je hebt twee beoogde opvolgers, dan is het fijn als je al een plan klaar het liggen. Aan de andere kant: geldt dat eigenlijk niet voor ieder bedrijf met een dga aan het hoofd? Wat betreft zijn pensioen kan Freek alvast met behulp van een adviseur zoeken naar manieren om dit veilig te stellen. Een optie is om onroerende goederen zelf in bezit te houden en deze terug te verhuren aan het bedrijf. Hetzelfde geldt voor dure roerende goederen. Deze zijn weliswaar eindig, maar zo’n constructie geeft zijn opvolgers wel de kans om in het bedrijf te groeien. Fiscaal gezien is dit het goede moment voor en overdracht, door dat de bedrijfswaarde laag is. Ongeacht of zijn zonen er willen werken, ze kunnen het bedrijf altijd bezitten.

Ik zou ook willen voorstellen: stuur je kinderen een week naar de masterclass die wij als De Nieuwe Traditie samen met Nyenrode Business Universiteit organiseren. Dit maakt hen bewust van dilemma’s waar zij voor staan en wat zij nodig hebben om in een familiebedrijf te werken. Daarnaast zou het nuttig zijn om middels een familietafel zaken bespreekbaar te maken en samen een strategie te bepalen. Hoe staan men bijvoorbeeld tegenover toekomstige expansie, financiering en de rol van eventuele schoonfamilie in het bedrijf? Vergeet naast het traject van opvolging ook het traject van afscheid niet. Komt vader straks iedere ochtend nog op de koffie of trekt hij zijn handen volledig af van het bedrijf? Alles is mogelijk, maar dan moet het wel bespreekbaar worden gemaakt. Voor Freek is in ieder geval nog niks verloren. Vergeet bovendien niet dat hij ‘pas’ 62 is. Hij kan nog jaren mee als hij dat wil. Zestig is tegenwoordig het nieuwe veertig.”

Ineke Koele
“Een Engelse uitdrukking over familiebedrijven is:  ‘From shirtsleeves to shirtsleeves in three generations’. Het is een wetmatigheid dat twee van de drie overdrachten naar de volgende generatie mislukt. Dit is overal ter wereld zo, ongeacht de culturele context. Hierdoor houden negen van de tien familiebedrijven het niet langer dan drie generaties vol. Een gevaar is dat veel ondernemers op zoek gaan naar een technische oplossing voor een probleem, in plaats van zichzelf de juiste vragen te stellen. Family governance is waar ik op doel. De juridische beste ‘oplossing’ voor de lange termijn dient zich dan na verloop van tijd vanzelf aan.

Door de grote nadruk die er, ook onder adviseurs, ligt op zaken als het fiscaalvriendelijk overdragen en dus een technische oplossing, sneeuwt een andere vraag onder. Is het namelijk wel het beste om nu al aandelen te schenken? In deze casus zijn de kinderen eigenlijk nog zo groen als gras. Zelf zou ik geen juridische overdracht plannen voordat zij 35 zijn. Pas dan hebben ze de leeftijd bereikt waarop ze ongeveer in het maatschappelijk leven het niveau hebben bereikt wat zij zullen bereiken. Een tussenpaus in de vorm van een doorgewinterde externe senior manager kan wellicht helpen een brug te slaan naar de volgende generatie en kan dan gelijk de innovatieslag maken waarvoor de ondernemer zelf mogelijk al te oud is.

Wanneer je ondernemers vraagt wat de risico’s zijn die het voortbestaan van hun onderneming bedreigen, noemen zij vaak externe factoren: de bank, de economie of politiek. De werkelijkheid is dat veruit het grootste deel van de bedrijven mislukt door een slechte cohesie in de familie. Geen vertrouwen, miscommunicatie en een gebrek aan voorbereiding van de volgende roergangers. Een bedrijf dat kapot gaat door een gebrek aan vertrouwen in de volgende generatie, dat is het recept-OAD. Het is belangrijk te beseffen dat de oplossing niet zit in een fiscaal-juridische constructie, maar in de juiste ontwikkeling van het in het familiebedrijf aanwezige human capital.”