Op het gebied van fusies en overnames leveren familiebedrijven veel interessante casussen op. Zoals ook veel andere bedrijfsmatige vraagstukken vallen te herleiden tot het familiale kenmerk. Fambizz sprak met expert Ronald van Rijn, managing partner bij JBR Strategy, Corporate Finance & Restructuring, over opvolging binnen familiebedrijven en welke factoren allemaal een rol spelen.

De Nederlandse samenleving vergrijst, nu de babyboomers (geboren tussen ’46 en ’55) de aankomende jaren massaal met pensioen gaan. Ook voor het bedrijfsleven, en dan met name de familiebedrijven, heeft dit verstrekkende gevolgen. “Veel familiebedrijven kennen momenteel een opvolgingsvraagstuk”, erkent Ronald van Rijn. Als managing partner bij JBR Strategy, Corporate Finance & Restructuring komt hij bij veel familiebedrijven over de vloer om hen te adviseren én te begeleiden. Dat levert interessante business casussen op. “Op het gebied van opvolging zie je dat de oudere generatie het moeilijk vindt om afstand te nemen, om op die manier plaats te maken voor de volgende, jongere generaties.” Maar die ruimte is wel noodzakelijk, om de volgende leider de kans te geven om zijn werk te kunnen doen.

Geen opmerkelijke constatering, maar het staat wel in schril contrast met de vaak aanwezige langetermijnvisie. Binnen familiebedrijven staat de langere termijn namelijk juist wél centraal, meer dan binnen bedrijven waarbij de opvolger niet binnen de eigen familie wordt gezocht. “Familiebedrijven zullen niet snel kiezen voor de quick win”, schetst Van Rijn een voornaam voordeel van dit type ondernemingen. “De gevolgen van de verkeerde keuzes die een kortetermijnvisie vaak oplevert, dragen binnen familiebedrijven verder door. Want je familie zit daadwerkelijk met de consequenties, terwijl leidinggevenden bij niet-familiebedrijven ‘slechts’ worden ontslagen of uiteindelijk de eer aan zichzelf houden.” Persoonlijk blijven de nadelige gevolgen voor deze leidinggevende betrekkelijk beperkt.

Het feit dat de blik verder vooruit gericht is en blijft, maakt familiebedrijven veel innovatiever. Van Rijn: “De innovatiekracht van familiebedrijven is veel sterker, omdat een ontwikkeling niet meteen geld op hoeft te leveren.” Hierdoor wordt de terugverdientijd van een innovatie een stuk verder opgerekt. Van Rijn: “Dit in tegenstelling tot wanneer er bijvoorbeeld private equity bij betrokken is. Die moeten bedrijven na een aantal jaar weer met winst verkopen, om hun eigen werkzaamheden voort te kunnen zetten.” Deze korte terugverdientijd maakt de autonome innovatiekracht juist vaak zwakker.

Logica
Heel mooi, die innovatiekracht en langtermijnvisie, maar Van Rijn erkent dat het familiale karakter ook nadelig uit kan pakken. Van Rijn: “Bij het maken van keuzes, wordt de logica nog weleens uit het oog verloren. Dan zijn sentimenten en het familiesysteem plots leidend. Dit kan gaan om het in dienst houden van een loyale medewerker die niet functioneert, maar ook om het bieden van rugdekking aan familieleden die niet doen wat ze moeten doen.” Binnen familiebedrijven wordt met dit soort kwesties lang niet altijd goed omgegaan.

Of het familielid die juist níét binnen het familiebedrijf actief is, maar wiens (toekomstige) kapitaal wél in de onderneming zit. Van Rijn: “Wat doe je dan met investeringen? Die kosten geld en leveren een risico op, waar dit familielid op korte termijn niets aan heeft, maar waar diegene wél een deel van zijn vermogen mee kan verliezen. Diegene moet dan voldoende vertrouwen hebben in de familieleden die wél in het bedrijf zitten.” En dat is geen vanzelfsprekendheid. Dit familielid kan dwars gaan liggen, waardoor verhoudingen zowel binnen als buiten het bedrijf op scherp worden gezet.

Niet dat iemand die zijn geluk buiten het familiebedrijf zoekt per definitie conflictsituaties oplevert. Sterker nog; in de ogen van Van Rijn is het voor toekomstige leiders van familiebedrijven juist cruciaal om ook elders rond te kijken. “Anders blijf je puur in de koker van het familiebedrijf zitten en leer je niet om met een andere blik te kijken. Als je je vader altijd op een bepaalde manier hebt zien werken, is het lastig om die manier van werken níét over te nemen.” Maar wat als iemand dan uiteindelijk niet meer terug wil naar het familiebedrijf waar diegene vandaan komt? Van Rijn: “Heel jammer natuurlijk, maar dan was het uiteindelijk ook niet meant to be.”

Externe koper
Om teleurstellingen en conflictsituaties te voorkomen, kiezen veel familiebedrijven uiteindelijk voor een externe koper wanneer het opvolgingsvraagstuk zich aandient. “Dan ben je uiteindelijk van dat belangenconflict af en kunnen buitenstaanders de beslissingen gaan nemen, zonder het familievermogen te riskeren.”