De zomervakantie was een periode waarin u wellicht even wat afstand van de dagelijkse praktijk heeft genomen. Een mooie gelegenheid om ook eens na te denken over bovenstaande vraag: “Kan úw familiebedrijf intelligent omgaan met disrupties?” Daarvoor moeten we wel eerst omschrijven wat we bedoelen met intelligent. We gebruiken een definitie uit de wereld van de kunstmatige intelligentie: “intelligentie is de vaardigheid om je gedrag zo aan te passen dat je je doelen kan behalen in verschillende omgevingen”.

De geschiedenis van familiebedrijf Van Zutphen als voorbeeld
In bovenstaande definitie gaat intelligentie dus niet over slim zijn, maar over de kunst om je gedrag aan te passen aan omstandigheden. Dat dat niet gemakkelijk is, ondervond ook het familiebedrijf Van Zutphen, opgericht in 1935 als kruidenierszaak door Leo en Anna van Zutphen. Anna had ondernemersbloed; Leo was zuinig. Ze spaarden in het bedrijf door steeds meer voorraden op te bouwen. Van lieverlee werd de onderneming met de opgebouwde voorraden een groothandelsbedrijf. Het echtpaar leidde het met strakke hand en werkte hard. Het bedrijf groeide en hun zoon Karel stapte er ook in.

Karel nam in 1970, op zijn 45ste, het bedrijf over. Hij zag er een grote toekomst voor. Dus het was vanzelfsprekend dat zijn drie zoons ook in de zaak gingen. Karels grote wens was dat er in de derde generatie een succesvol driemanschap zou zijn. De oudste zoon in de buitendienst, de tweede als hoofd technische dienst en de derde als hoofd magazijn. Toch bleef Karel tot zijn 78ste de wekelijkse directievergaderingen voorzitten in zijn rol als commissaris. Hij moest dat wel doen, want de drie broers vormden geen sterk leiderschapsteam en de markt was moeilijk.

Karel stopte met werken in 2013, het jaar waarin de jongste zoon na veel turbulentie in de onderlinge relaties zijn twee oudere broers uitkocht. In 2014 liep de omzet terug van EUR 75 miljoen naar EUR 30 miljoen; twee van de grootste klanten gingen zelf direct inkopen bij producenten. In 2015 werd het bedrijf voor EUR 1 gekocht door de grootste concurrent. De drie broers hebben elkaar niet meer gezien of gesproken na 2013. Helaas is dit een weinig opbeurend verhaal. Maar juist die verhalen kun je positief gebruiken als je er goed naar kijkt. Wat gebeurde hier nou?

Twee disrupties 
Eigenlijk waren er twee disrupties. De eerste disruptie zat in de structuur van de industrie. Afnemers gingen direct inkopen bij producenten, de groothandel werd eruit geknepen. Dat had de familie wel zien aankomen. Marges waren al langer aan het krimpen. De broers waren initiatieven gestart om onder eigen label producten met hogere marges te verkopen. Maar die kwamen niet voldoende van de grond, terwijl er wel veel potentie in zat.
Dat dit niet lukte had te maken met de tweede disruptie: de opvolging in leiderschap. De drie broers slaagden er niet in om de koppen bij elkaar te steken om de structurele business-disruptie het hoofd te bieden. Waarschijnlijk waren hun doelen, zoals bij vele andere familiebedrijven, continuïteit van het bedrijf, harmonie in de familie en individueel welzijn van de familieleden. Maar noch Karel noch zijn zoons konden hun gedrag aanpassen zodat ze deze doelen konden realiseren; ze konden niet intelligent omgaan met de disrupties.

Heeft u in beeld welke disrupties er gaande zijn er in de omgeving van úw familiebedrijf? Kan uw familie daar intelligent mee omgaan? Kunt u uw gedrag voldoende aanpassen aan die veranderende omgeving om uw doelen te halen, zowel in het bedrijf als in de familie? Dit zijn mooie vragen voor tijdens de laatste nazomerdagen.

Gastblog door:
Jacqueline van Zwol en Albert Jan Thomassen (rechts op foto), Innoo

De Opvolgers Angelique Hommes