Wat als er geen opvolger bij familiebedrijf is?

“Familiebedrijven zijn de diesels onder de bedrijven. Maar ze zijn ook kwetsbaar, vooral als de opvolging niet goed is geregeld. Dan kan de kracht van een familiebedrijf juist zijn zwakte worden.” Dit stelt professor Pursey Heugens van het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) in de Volkskrant.

Nederland telt bijna 280 duizend familiebedrijven. Dat is 70 procent van het totaal aantal ondernemingen in Nederland. Samen zijn ze goed voor de helft van het bruto binnenlands product (bbp) en eenderde van de werkgelegenheid in Nederland. De meeste familiebedrijven zijn kleine ondernemingen met minder dan twintig werknemers.De provincie Gelderland maakte onlangs bekend dat het 3,5 ton steekt in het Gelders Familiebedrijven Gilde. Dat moet familiebedrijven een netwerk bieden om kennis en ervaring uit te wisselen. Er zijn nog twee provinciale netwerken, in Brabant en Limburg.
Die zijn uiterst nuttig, want familiebedrijven hebben typisch eigen kenmerken, zegt Albert Jan Thomassen van de landelijke netwerkorganisatie FBNed. Familiebedrijven zijn in de regel minder afhankelijk van bankleningen dan andere bedrijven. Dat maakt ze weerbaarder in tijden van economische crisis. ”Eigenaren van familiebedrijven kijken meer naar de lange termijn. Ze zijn eerder bereid een stapje terug te doen als het slecht gaat dan andere aandeelhouders. In slechte tijden keren ze zichzelf minder winst uit.’’ Aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven zijn eerder geneigd hun aandelen te verkopen zodra het rendement tegenvalt. De achilleshiel van familiebedrijven is de opvolging van de directeur-oprichter. Slechts 30 procent overleeft de eerste generatiewisseling, blijkt uit onderzoek van het ECFB. Na de tweede opvolging staat nog maar 13 procent van de familieondernemingen overeind. Slechts 3 procent overleeft het aantreden van de vierde generatie.

Verlammend hoge verwachtingen

Familiebedrijven zijn vaak opgericht door een visionaire ondernemer. Zijn of haar beoogde opvolger heeft niet altijd hetzelfde ondernemersbloed. De angst om te verliezen wat de oprichter allemaal heeft opgebouwd, kan volgens Heugens verlammend werken. “De eerste generatie is met niks begonnen. De tweede generatie krijgt het familie-erfgoed overgedragen. De verwachtingen zijn dan hooggespannen. Vaak zie je dat elke volgende generatie daardoor de neiging heeft wat afwachtender te opereren dan de vorige.’

Wat ook vaak gebeurt, is dat de vertrekkende familiedirecteur zijn opvolger niet vertrouwt en allerhande beschermingsconstructies opzet om de controle te behouden. Daardoor staat de opvolger als het ware onder curatele. Een slecht idee, meent Heugens, omdat dit modernisering tegenhoudt. En een bedrijf dat niet op tijd vernieuwt, is ten dode opgeschreven.

Familiebedrijven kennen een typische levenscyclus, zegt Thomassen. ‘‘De eerste generatie bouwt iets op, de tweede bouwt dat uit en de derde maakt het geld op. De derde generatie is een cruciale. Familiebedrijven die daar doorheen komen, blijven vaak lang bestaan. ’’

Vaak is het beter de leiding van het bedrijf toe te vertrouwen aan iemand van buiten als er in de familie geen geschikte opvolger is. Maar dat ligt vaak gevoelig.’ En het aanstellen van zo’n buitenstaander loopt ook niet altijd goed af. Een beroemd voorbeeld daarvan is Arie van der Zwan, die in de jaren tachtig bij V&D werd binnengehaald als beoogd opvolger van Anton Dreesmann. Na een paar jaar vertrok Van der Zwan alweer vanwege een conflict met diezelfde Dreesmann over de noodzaak tot harde ingrepen.

Maar ook als zich in de familie een opvolger aandient, moet die worden onderworpen aan een strenge selectieprocedure om zeker te stellen dat deze persoon echt de beste kandidaat is om het bedrijf te leiden, benadrukt Heugens. ‘‘Dat wordt vaak overgeslagen.’ Begin vooral op tijd aan de opvolging te denken, is zijn advies.’’ In veel gevallen komt die kwestie te laat op tafel.’’

Lees hier het hele Volkskrant-artikel