Familiebedrijvenexpert prof. Heugens: “Eerste generatie plant zaadje voor latere afbreuk”

Heugens’ onderzoek Nieuw bloed, nieuwe koers werd uitgevoerd binnen de Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) in samenwerking met de Rabobank en BDO Accountants & Adviseurs. Dit onderzoek wijst uit dat slechts 30 procent van de familiebedrijven de eerste generatiewisseling overleeft en hiervan nog slechts 13 procent overeind staat na de tweede generatiewissel. Na de derde generatiewisseling daalt dit percentage zelfs tot 3 procent. Deze resultaten zijn in lijn met de gevleugelde uitspraak: “De eerste generatie bouwt het bedrijf op, de tweede bouwt het uit en de derde breekt het af.” Heugens’ reactie? “Flauwekul.”

“Tuurlijk is het waar dat de eerste generatie het bedrijf opbouwt, maar het plant vaak tijdens de overname ook al de eerste zaadjes voor een latere afbreuk. De eerste generatie stopt vaak een paar jaar voor de overdracht al met lang dragende, risicovolle investeringen. Met het oog op hun naderende pensioen is dit begrijpelijk, maar ze moeten zichzelf de vraag stellen: ‘Onder welke condities wil ik het bedrijf overdragen?’’

Neem als bestuurder abrupt afscheid van je bedrijf

Uit de manier waarop de eerste generatie het bedrijf overdraagt, spreekt vaak weinig vertrouwen. “De bestuurders dragen vaak wel de verantwoordelijkheden, maar niet de bevoegdheden over. Zo blijven ze vaak na hun pensioen nog invloed uitoefenen op de besluitvorming van het bedrijf. Op die manier lopen zij de nieuwe generatie op een lelijke manier voor de voeten. Uit onze cijfers blijkt dat het beter is als de vorige generatie op relatief abrupte wijze afscheid neemt van het bedrijf. Nu heeft elke trend ook uitzonderingen: je hebt rokers die honderd jaar oud worden. Maar als je honderd wilt worden, is het beter om niet te roken. Zo zijn er ook familiebedrijven die goed draaien als de vorige generatie in een adviserende rol aanblijft, maar over het algemeen lijkt dit niet zo te zijn.”

Dit is slechts de ene helft van het verhaal. Want de eerste generatie treft niet alle blaam voor een onsuccesvolle overdraging van het bedrijf. “De opvolgende generatie moet na de overdracht, door middel van een soort shocktherapie, zo snel mogelijk uit het rentmeesterschap komen en gaan ondernemen.” Heugens’ onderzoek Nieuw bloed, nieuwe koers laat zien dat deze stap moeilijk is en vaak niet wordt gemaakt. De opvolgende generatie kiest voor zekerheid van rendement en laten risicodragende investeringen in bijvoorbeeld Research & Development achterwege.

Verkeerde opvatting

Dat opvolgende generaties liever voor zekerheid kiezen, kun je volgens Heugens niet toeschrijven aan een overtrokken vorm van conservatisme. “Familiebedrijven opereren nu eenmaal anders dan niet-familiebedrijven. Zij hebben hun eigen manier van het bedrijf overdragen, innoveren en internationaliseren. Zo hebben mensen van buiten ten onrechte het idee gekregen dat familiebedrijven conservatief zijn. In de laatste jaren is dit oordeel langzaam bijgesteld en maakt het plaats voor een nieuwe waardering van familiebedrijven. Dit zie je terug in de media-aandacht die ze krijgen en prijzen zoals de Familiebedrijven Award die worden uitgereikt. Zo begint de beeldvorming over familiebedrijven steeds beter bij de realiteit aan te sluiten.”

Om de verschillen tussen familie- en niet familiebedrijven te duiden, wordt vaak de Socioemotional Wealth Theory (SWT) aangehaald. Deze theorie claimt dat non-financiële doelstellingen een grotere rol spelen dan financiële doelstellingen in de bedrijfsvoering van familiebedrijven. “Een ‘gewoon’ bedrijf heeft maar één doel: de lange termijn waarde van het bedrijf voor de aandeelhouders maximaliseren. Maar familiebedrijven hebben een dubbele agenda. Aan de ene kant moeten zij functioneren als een normaal bedrijf. Ze moeten winst behalen, innoveren en concurreren. Aan de andere kant heeft het bedrijf socio-emotionele doelstellingen, zoals het bedrijf binnen de familie houden en de familienaam hoog houden. Deze doelstellingen leveren beperkingen op, maar het is flauw om dit als conversvatisme te bestempelen. Het is eerder assertivisme binnen grenzen. ”

Voorwaardes voor internationalisering

Ook als het op internationalisering aankomt, wordt het assertivisme van familiebedrijven begrensd. Hierdoor verloopt dit proces voor familiebedrijven anders dan voor andere bedrijven. “Familiebedrijven kunnen tijdens het internationaliseringsproces gebruikmaken van twee resources. Aan de ene kant kunnen zij het sociaal kapitaal dat vastzit aan de familienaam inzetten. Alleen de waarde van de familienaam neemt vaak in waarde af, hoe verder je reist.”

“Een tweede vereiste is algemene kennis en ervaring in het internationaliseringsproces. Als een bedrijf die expertise niet in huis heeft, kan men een externe manager aannemen. Hoe verder je van huis raakt met je bedrijf, hoe ingewikkelder het proces wordt. Een door de wol geverfde manager die alles weet over het reilen en zeilen van buitenlandse bedrijfsvestigingen, kan de prestaties verbeteren. Maar een externe manager aannemen, is voor familiebedrijven vaak een grote stap. Zij willen de structuur van het bedrijf niet te complex maken, zodat het aansluit bij de capaciteiten van de familie. Zo kan het bedrijf in handen van de familie blijven en hoeven zij geen autoriteit af te staan.”

Vestigingsklimaat extreem belangrijk

Uit het eerder genoemde onderzoek Nieuw Bloed, nieuwe koers bevat nog meer interessante inzichten. Zo exporteert meer dan 60 procent van de circa 270.000 Nederlandse familiebedrijven naar het buitenland. Hiervan heeft 70 procent een financieel belang buiten de grenzen en heeft 60 procent zelfs één of meer dochterondernemingen in het buitenland. Deze cijfers ondersteunen Heugens’ uitspraak dat familiebedrijven alles behalve conservatief zijn.

In een recente studie onderzoekt Heugens’ op welke niveaus – lands-,bedrijfs- en industrieniveau – de winstgevendheid van een bedrijf het meest bepaald worden. “Het landsniveau bleek voor familiebedrijven veel belangrijker dan voor niet-familiebedrijven. Deze laatste type organisaties kunnen in veel verschillende landsklimaten floreren. Het hangt er hierbij meer vanaf of het bedrijf goed in elkaar zit. Voor familiebedrijven is een locatiekeuze met optimale vestigingsfactoren een stuk belangrijker. Op de verkeerde plek zullen ze verpieteren, terwijl ze in het juiste klimaat kunnen opbloeien.”

Dan maar Duitsland

Steeds meer Nederlandse bedrijven lijken zich in Afrika te vestigen, maar uit Heugens’ onderzoek Grenzen verleggen blijkt dit voor familiebedrijven niet het beste vestigingsklimaat. “In de meeste landen in Afrika genieten familiebedrijven niet van een specifiek voordeel. Daarbij reikt het sociale kapitaal dat is gekoppeld aan de familienaam niet zo ver. Een grote, klinkende achternaam die in Nederland deuren opent, doet dat veelal niet in Afrika. De keuze van een bedrijf om zich in Afrika te vestigen, hangt dan ook meer samen met sector specifieke factoren, zoals het klimaat, lagere lonen en goedkopere grond.”
Om het juiste vestigingsklimaat te vinden, hoeven familiebedrijven volgens Heugens helemaal niet zo ver als naar Afrika te reizen. “Veel landen in onze omgeving zijn geschikte vestigingslocaties voor Nederlandse familiebedrijven. Neem bijvoorbeeld Engeland en Duitsland: deze landen zijn dichtbij en hebben voordelige bonussen voor familiebedrijven. Buurland België is aan de andere kant een minder goed idee. De onderneemcondities voor familiebedrijven zijn hier minder dan in Nederland.”