Gwynt: bevorder het ondernemerschap door meer te delegeren

Gwynt is geen adviesbureau dat een radicaal plan schrijft en dan weer vertrekt. De consultants zijn juist langere tijd verbonden aan een familiebedrijf om de ambities te realiseren. Van strategie tot doorbraak, noemt directeur Dirk-Harm Eijssen dat. Hij begon zeventien jaar geleden samen met Joris van den Hurk adviesbureau Gwynt (Keltisch voor “frisse wind”) in het Brabantse Esch. Gwynt mag de grotere familiebedrijven van Nederland tot haar klantenkring rekenen. “We werken eigenlijk altijd met en voor de eigenaren van het bedrijf. Je weet dan dat er werkelijk iets op het spel staat. We worden bijvoorbeeld vaak ingezet als de nieuwe generatie aan het roer komt”, aldus Eijssen.

Gwynt onderzoekt wat die nieuwe generatie precies wil met het bedrijf, voor welke uitgaven het bedrijf staat, wat de stip op de horizon is en welke mensen en projecten er nodig zijn om daar te komen. “We stippelen dan niet alleen een strategie uit, maar helpen op een pragmatische manier bij organisatieontwikkeling en de implementatie. Dat kan zo een aantal jaren duren. We verzorgen ook projectleiding of interim management.”

Professionaliseren is een rotwoord

Dit voorjaar deed Gwynt onderzoek naar ondernemerschap binnen familiebedrijven. Hiermee wordt ondernemerschap als bedrijfscultuur bedoeld, dus medewerkers die zelf met oplossingen en bedrijfsverbeteringen komen. Het adviesbureau vroeg twintig familiebedrijven hoe ze na al die jaren ondernemend bleven, wat dat betekent voor hun toekomstige organisatie en hoe ze kunnen professionaliseren. “Al vind ik dat laatste een rotwoord”, zegt Eijssen. “Met professionaliseren bedoelen we niet dat het er tot nu toe amateuristisch aan toe ging. Het betekent bijvoorbeeld dat je je medewerkers ontwikkelt, processen standaardiseert en besluiten neemt vanuit businesscases in plaats van puur op intuïtie.”

“In veel (ook grote) familiebedrijven komt uiteindelijk alles samen bij één eigenaar die op zijn of haar ondernemersgevoel beslist. Vaak heeft de eigenaar in het verleden – soms per toeval – de juiste afslag genomen, intuïtief de juiste keuze gemaakt en is daarom het bedrijf hard gegroeid. Bij professionalisering combineer je dat buikgevoel met het scheppen van context, feitelijkheid en het gebruik van data”, zegt Eijssen.

“Waarom je dat zou doen? Omdat er veel complexe bedreigingen op bedrijven afkomen. Van regelgeving en verduurzaming tot moeilijk te verkrijgen grondstoffen en personeel tot nieuwe verdienmodellen. Dat lost een eigenaar niet zomaar even op in zijn eentje op. Ook zijn de uitdagingen ingewikkelder en groter. Je hebt een grotere groep mensen nodig om hierover mee te denken en hun kennis te gebruiken voor betere besluiten.”

Delegeren en presteren

Dat is een probleem, want bij veel familiebedrijven zijn medewerkers eerder loyaal en uitvoerend, dan ondernemend. Hoe verander je dat? Welke instrumenten zijn er om een meer proactieve cultuur te krijgen? “De ondernemers uit ons onderzoek zien dat de crux ligt bij het delegeren van verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Daar ben ik het mee eens”, zegt Eijssen.

Grofweg zijn er drie smaken van leiderschap. De professionele, zorgzame en de ondernemende soort. Eijssen ziet dat bij veel familiebedrijven de zorgzame variant de overhand heeft. “De eigenaren nemen het initiatief, ze zijn beschermend naar medewerkers toe en beoordelen vaak op inzet en loyaliteit. Hun medewerkers werken ongetwijfeld hard, maar presteren misschien wel minder. Ik vergelijk ze weleens met supporters van een voetbalvereniging. Die zijn ook ontzettend loyaal, maar uiteindelijk zijn ze niet degenen die in het veld staan.”

Bedrijven kunnen ondernemender worden door het zorgzame om te zetten in het geven van meer verantwoordelijkheden en concrete doelstellingen. “Dat betekent dat je afdelingen als Operations en Marketing doelstellingen mee geeft, hun eigen kpi’s laat opstellen en doorvoeren en stuurt op de resultaten”, legt Eijssen uit. “Medewerkers moet je aanmoedigen om zelf keuzes te maken en beoordelen op hun resultaten. Daarmee creëer je een cultuur waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun werkgebied. De directies moeten op hun beurt ook accepteren dat iemand soms een ander idee heeft en af en toe iets uitvoeren wat ze zelf niet zouden kiezen. Dat is best een lastige cultuuromslag.”

Van bierviltje naar strategie

Deze werkwijze betekent dat bedrijven een helder doel moeten hebben om naartoe te werken. “Het vraagt om ander ondernemerschap vanuit de familie. Het betekent het einde van ‘zo doen we het hier nu eenmaal’ en brandjes blussen. Het gaat ook verder dan reageren op kansen die zich voordoen. Je zit nog dichter op de bal, doordat je kansen moet creëren voordat ze zich voordoen. Dat vraagt voordenken, ambities definiëren, strategie en plannen maken en delegeren aan medewerkers”, zegt Eijssen.

Overigens hoeft de intuïtie niet helemaal overboord van Gwynt. “Werk dertig procent van je tijd intuïtief volgens de aloude bierviltjesmethode. De rest van de tijd werk je met een planmatige strategie. Eén van de deelnemers van ons onderzoek zei ‘eerst was de ondernemer groter dan de onderneming, nu is de onderneming groter dan de ondernemer.’ Precies dát is het grote verschil.”