Het geheim van het familiebedrijf ontrafeld – Informeel management loont

Het is het zevende onderzoek naar familiebedrijven, uitgevoerd door het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) in samenwerking met BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank dat de ”heilige graal van het familiebedrijvenonderzoek”, zoals onderzoeker prof. dr. Pursey Heugens het zelf noemt, opleverde.

De onderzoekers legden hiervoor ruim achthonderd Nederlandse familiebedrijven langs de meetlat. Wat blijkt? Niet de lange adem van eigenaren van familiebedrijven maakt dat ze succesvoller zijn dan andere bedrijven, maar een effectieve mix van formele en informele managementpraktijken. Daarbij draagt formeel management overigens aanzienlijk minder bij aan de bedrijfsresultaten dan informeel management, zo blijkt uit ‘Ongekend vermogen, onderzoek naar (in)formele managementpraktijken van familiebedrijven’.

“Formele managementpraktijken leveren bedrijven weinig tot niets op als het gaat om financiële performance, productiviteit en innovatie. Informele bedrijfsvoering doet dat wél. Daarom presteren familiebedrijven gemiddeld vaak beter dan niet-familiebedrijven. Zij hebben doorgaans veel minder zaken geformaliseerd in hun bedrijf dan niet-familiebedrijven dat hebben. Formaliseren is uiteindelijk echter onontkoombaar. Maar dan alleen omdat het nodig is om te kunnen voldoen aan bijvoorbeeld wetgeving. Compliance zou de enige drijfveer moeten zijn voor formalisering. Want op zich verbetert het de prestaties niet”

Prof. dr. Pursey Heugens, hoogleraar Organisation Theory, Development, and Change aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM)

Mooie les voor niet-familiebedrijven

“Een spraakmakende uitkomst en meteen ook een mooie les voor veel niet-familiebedrijven”, zegt adviseur familiebedrijven bij BDO Accountants & Adviseurs Ruud Loos. “De bijdrage van formeel management in de vorm van procedures, methodes, theoretische modellen, enzovoorts, is kennelijk veel minder groot dan veel bedrijven denken. Er mag meer ruimte komen voor informeel management. Uit het onderzoek blijkt dat familiebedrijven juist hierdoor beter scoren op innovatie, productiviteit en financiële prestaties.”

“Deze uitkomst hing al heel lang in de lucht”, zegt Mirelle Pennings, directeur Commercial Banking bij Rabobank. “Maar ik was wél verrast over hoe weinig relevant de formele managementtechnieken zijn voor de bedrijfsprestaties. Toch hechten wij bankiers en accountants waarde aan formeel management omdat een bedrijf daarmee bijvoorbeeld kan aantonen dat het bepaalde doelen heeft behaald. Zonder die parameters is het moeilijk beoordelen. Formeel management is dan ook wel degelijk nodig, maar dus veel minder bepalend voor het resultaat dan we dachten.”

Intuïtie en ervaring

Bij informeel management gaat het over niet-vastgelegde gewoonten en gedragsregels, waarbij managers bijvoorbeeld besluiten nemen vanuit intuïtie en ervaring. Daarbij kiezen ze vooral doelen die passen bij de identiteit van de familie en de onderneming. “Herkenbaar”, zegt Pennings. “Eigenaren van familiebedrijven varen op hun eigen kompas. Daar hebben ze hun bedrijf naar gemodelleerd. Hun persoonlijke leiderschapsstijl heeft hen dat succes gebracht, dus daar kunnen ze ook op vertrouwen.” Loos: “Daar komt bij dat eigenaren vaak jarenlang verbonden zijn aan hun eigen onderneming, waardoor ze een bak aan ervaring hebben opgedaan. Ook dat maakt hun intuïtie en ervaring waardevol. Daar kunnen ze van op aan.”

Persoonlijke band met medewerkers

Een andere bevinding uit het onderzoek is dat familiebedrijven beduidend meer investeren in tijd en aandacht voor hun personeel. Loos: “Men zorgt echt voor elkaar. Eigenaren hebben vaak een persoonlijke band met hun medewerkers. Het feit dat ze jarenlang de leiding hebben in het bedrijf speelt daarbij waarschijnlijk een rol. Ze kennen hun mensen daardoor vaak door en door. Dat maakt familiebedrijven ook zo aantrekkelijk op de arbeidsmarkt. Maar het heeft ook een keerzijde. Het is daardoor ook moeilijker om afscheid te nemen van medewerkers die niet goed functioneren.” Pennings: “Eigenaren nemen de zorgen en vreugde van de medewerkers inderdaad vaak mee naar huis. Maar het levert ook veel op. De ruimte die eigenaren geven aan hun medewerkers komt bijvoorbeeld de innovatie in een familiebedrijf ten goede.”

Maatschappelijk verantwoord

Familiebedrijven scoren vooral beter dan niet-familiebedrijven op onder andere de beleidsterreinen duurzaamheid en mvo, zo blijkt uit dit onderzoek. Pennings: “Dat ze sterk zijn op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen verbaast me niet. Eigenaren van familiebedrijven zijn vaak nauw betrokken bij hun regio. Daar zijn ze meestal ook afhankelijk van. Ze worden in de regio ook herkend in hun dubbelrol. Vandaar dat veel familiebedrijven maatschappelijk investeren in hun eigen omgeving.” Loos: “Eens. Tegelijkertijd doen ze dat vaak op basis van intuïtie en voorkeur en minder vanuit een doordacht plan of doordachte strategie. Familiebedrijven maken vaak minder goed zichtbaar naar de buitenwereld toe wat ze precies doen op die beleidsterreinen. Ze vinden het vanzelfsprekend en niet iets om aan de grote klok te hangen. Op beide punten valt nog wel winst te behalen.”

Trouwe klanten

Familiebedrijven zijn goed met klanten. Ook dat wijst dit onderzoek uit. Ze luisteren naar hun klanten, weten wat er bij hen leeft en spelen daar op in. Dat helpt deze bedrijven met innoveren en leidt bovendien tot een sterk wederzijds vertrouwen, waardoor klanten vaak blijven. Loos: “Herkenbaar. De gemiddelde eigenaar van een familiebedrijf is meer een ondernemer, die van buiten naar binnen werkt dan een manager, die meer van binnen naar buiten werkt. Hij of zij kent de markt en de relaties goed en weet als geen ander de verbindingen te leggen. Dat is een kracht. Niet voor niets staat de naam van de eigenaar vaak ook op de gevel. Dat wekt vertrouwen. En klanten weten één ding zeker: de eigenaar is er morgen en overmorgen ook nog. Die gaat niet weg.”

Pennings: “Dat vertrouwen is goud waard. Het gaat vaak om jarenlange relaties met afnemers en toeleveranciers, die veelal ook een persoonlijke component hebben; de dubbelrol van ondernemer en bedrijf. Die is van grote waarde, in goede en in slechte tijden.”

Rekenschap van zaken

Met de komst van een externe directeur schuiven familieleden vaak door naar de rol van toezichthouder. Vanaf dat moment is er vaak meer focus op formele managementpraktijken. Ook dat blijkt uit het onderzoek. Pennings: “Daar ontkomt een onderneming niet aan. Een externe directeur moet tenslotte rekenschap van zaken geven en communiceren over wat hij doet. Dat brengt formalisatie met zich mee. Hij moet bovendien zijn toegevoegde waarde aantonen. Maar dat heeft ook voordelen. Het maakt dat de willekeur verdwijnt uit een organisatie en de transparantie toeneemt.”

Loos: “Eens. Het is juist een mooie kans om zaken anders te doen, om grenzen te verleggen en om bijvoorbeeld eens stil te staan bij strategische planning.”

Opwaarts potentieel

Tot slot, zo blijkt uit het onderzoek, zitten familiebedrijven nog niet aan hun plafond als het gaat om informele praktijken. Gemiddeld genomen bereiken familiebedrijven zo’n zeventig procent van de maximale score hierop. Loos: “Zo kunnen sommige familiebedrijven nog wel wat meer tegenspraak organiseren binnen de eigen gelederen. Ook goed presterende bedrijven hebben dit nodig om blijvend succesvol te kunnen zijn.” Pennings: “Met name op het gebied van duurzaamheid zie ik nog kansen voor familiebedrijven. Sommige zijn daar al heel ver in, maar er zijn ook nog bedrijven die daar écht nog stappen in moeten zetten. Er is zeker nog sprake van opwaarts potentieel.”