Het koesteren van de bedrijfscultuur cruciaal voor het groeiende familiebedrijf

In drie generaties was een papa-en-mama-bedrijf in de installatiebranche uitgegroeid tot een middelgroot familiebedrijf, met vestigingen in binnen- en buitenland. De beslissingen werden al lang niet meer aan de keukentafel genomen, maar aan een meterslange boardroomtafel. De korte lijnen van weleer maakten plaats voor een organisatiehark met een CEO, landendirecteuren en managementlagen.

Toen een medewerker in een van de vestigingen interne fraude vermoedde, had hij daar slapeloze nachten van. Want bij wie moest hij zijn vermoedens neerleggen? Hoe zou zijn baas reageren als hij het mis had? En zou het hemzelf uiteindelijk niet de kop kosten? Hij besloot zijn mond te houden. Toen de miljoenenfraude alsnog aan het licht kwam, was het te laat. Het familiebedrijf ging roemloos ten onder.

Striktere hiërarchie

Dit (fictieve) voorbeeld laat zien welke gevaren de groei en professionalisering van familiebedrijven met zich mee kan brengen. Onvermijdelijk groeit ook de afstand tussen de verschillende organisatieonderdelen en het hoofdkantoor en níet alleen in geografische zin. Bovendien kenmerken grotere organisaties zich door een striktere hiërarchie, waarin het management en de medewerkers verder van elkaar af komen te staan. Dat kan gevolgen hebben voor de cultuur waarmee het familiebedrijf groot is geworden. De oorspronkelijk collectief beleefde normen en waarden – zoals zuinigheid, eerlijk zakendoen, rentmeesterschap en oog voor de maatschappij – kunnen gemakkelijk verwateren. Daardoor nemen de risico’s van ongewenst gedrag toe. Denk aan fraude, maar bijvoorbeeld ook aan onvoorzichtige investeringen, kortetermijndenken en onzorgvuldig of onethisch omgaan met mensen en eigendommen.

Kop koffie met de baas

Als een familiebedrijf nog klein en overzichtelijk is, vormt de cultuur een onderdeel van de checks and balances. De normen en waarden van de oprichter vormen het richtsnoer voor het dagelijks handelen, een gedragscode is eigenlijk overbodig. En als medewerkers worstelen met twijfels of dilemma’s, weten ze bij wie ze hun zorgen kunnen neerleggen. Ze lopen het kantoor binnen om een kop koffie te drinken met de directeur of nemen hem even apart in de kantine of tijdens zijn rondje door de fabriek. Die benaderbaarheid en dat laagdrempelige overleg kunnen verdwijnen als het bedrijf groter wordt.

Vooral als allerlei procedures de persoonlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid vervangen en er een gesloten cultuur ontstaat, met klassieke gezagsverhoudingen. In zo’n cultuur durven medewerkers hun twijfels vaak niet te bespreken met hun meerderen. De drempel is te hoog en de angst om erop te worden afgerekend te groot. Maar het zwijgen van bezorgde medewerkers kan desastreuze gevolgen hebben voor het bedrijf. We komen het in onze interim-praktijk maar al te vaak tegen.

Voorbeeldgedrag essentieel

Familiebedrijven moeten vooral blijven groeien: dat is goed voor de onderneming zelf, de aandeelhouders, de werkgelegenheid en de Nederlandse economie. Maar als het bedrijf groter wordt, is het zaak om de normen en waarden van de founding family te behouden, te koesteren en actief te blijven uitdragen. Voorbeeldgedrag is daarbij essentieel. Zorg voor een open overlegcultuur, waarin mensen zich vrij voelen om hun twijfels en zorgen te delen, ook als het om gedrag van hun leidinggevenden gaat. Laat zien dat je daar als directie en management zelf voor openstaat en je niet gewantrouwd voelt.

Verbinding met de werkvloer

Beoordeel als familie of de aangestelde directie en managers ook echt die waarden uitdragen. Loop als eigenaar eens een keer met de directeur door de organisatie of productiehal en ervaar zelf of er verbinding is met de werkvloer. Kennen directieleden alleen ‘de eerste lijn’, of maken ze hier en daar ook een praatje? Stimuleer nieuwe leidinggevenden om de organisatie zo in te richten dat de afstand tussen de directie en de medewerkers zo klein mogelijk blijft. Kan men (virtueel) bij elkaar aankloppen bij problemen? En gebeurt dat ook echt?

Psychologische veiligheid

In zo’n familiebedrijf hoeven medewerkers ’s nachts níet wakker te liggen, omdat ze niet weten hoe ze moeten handelen bij lastige keuzes, ethische dilemma’s of (de verdenking van) ongewenst gedrag. Ze weten bij wie ze terecht kunnen om hun twijfels te bespreken – al is het de hoogste baas – en zijn niet bang dat dat negatieve consequenties voor henzelf heeft. Als de medewerker van het installatiebedrijf uit de voorbeeldcasus de psychologische veiligheid had gevoeld om zijn fraudevermoedens bij zijn directe leidinggevende of díens baas te melden, dan had het bedrijf wellicht nog steeds gefloreerd, onder de vierde generatie eigenaren.

Dit artikel verscheen eerder in onze fysieke uitgave, de Fambizz Post. Wil je een plekje in onze aankomende editie? Mail dan naar info@fambizz.nl. Op de hoogte blijven? Volg ons dan op LinkedIn, Twitter en Facebook!