Het Rijnlandse gedachtegoed als grondslag voor succesvolle familiebedrijven

Rijnlandse gedachtegoed ScaleUp Impact Pieter van Osch

Hét familiebedrijf bestaat niet. Echter, familiebedrijven kennen wel veel gemeenschappelijke kenmerken en valkuilen. Hoe kunnen familiebedrijven succes bewerkstelligen? Pieter van Osch, CEO van Scaleup Impact, legt de voordelen van het Rijnlandse gedachtegoed uit voor Nederlandse familiebedrijven. (Foto: Ann-Sophie Falter)

Uit onderzoek van accountants- en adviesorganisatie Baker Tilly Berk, samen met Nyenrode Business Universiteit, blijkt dat er meer dan elf Nederlandse familiebedrijven ouder zijn dan 300 jaar. Wat is de sleutel van hun succes?

Alle familiebedrijven moeten een balans bewaken tussen drie belangen: familie, bedrijf en eigendom. Hoewel veel familiebedrijven dezelfde kernwaarden nastreven – professioneel werken, financieel gezond zijn en maatwerk leveren – is juist de no-nonsense manier van zaken doen hetgeen wat familiebedrijven succesvol maakt, vertelt Van Osch. “Het is wel belangrijk om een onderscheid te maken tussen eerste generatie familiebedrijven en familiebedrijven die meerdere generaties omspannen. Laatstgenoemde organisaties werken continu aan de lange termijn. Het gaat hen niet alleen om de klant- en leveranciersrelatie, maar ook om de relatie met de volgende generatie. Deze familiebedrijven maken nooit een deal die in de toekomst slecht kan uitpakken voor volgende generaties.”

Groei als strategie

Bij zowel de eerste generatie familiebedrijven als oudere generatie familiebedrijven blijft bedrijfsopvolging een heikel punt. Bij de overdracht naar de volgende generatie dienen ondernemers ook rekening te houden met het bedrijfsbelang. “Uit ervaring weet ik dat de overdracht moeilijk is voor veel familiebedrijven. Wanneer de volgende generatie niet de capaciteit heeft om het bedrijf in goede banen te leiden óf de overname niet ambieert, dan keert het familiebelang zich tegen de groei van de onderneming”, zegt Van Osch. “Een belangrijk obstakel voor groei binnen familiebedrijven is dat er met de familie overlegd moet worden. Bij grotere bedrijven heb je te maken met meerdere aandeelhouders met uiteenlopende meningen en belangen, die allemaal een vinger in de pap willen hebben. Neem bijvoorbeeld het hotel Die Port van Cleve in Amsterdam. Twee families binnen de onderneming, maar zij konden de scheiding tussen zakelijk en privé niet goed onderhouden.”

De kern van het Rijnlandse gedachtegoed ligt in het ondernemen met oog op continuïteit, de lange termijn en partnerships. Dit model staat in contrast met het Anglo-Amerikaanse model, waarbij de belangen van de aandeelhouders voorop staan. Van Osch: “Het Rijnlandse model werkt goed voor Nederlandse familiebedrijven. Maar of het nu gaat om de eerste generatie familiebedrijven of de oudere generatie familiebedrijven, beiden kunnen zakelijker opereren. Wat dat in de praktijk betekent? Ze kunnen ambitie stimuleren en vastleggen in de strategie. Maak het een heldere stip op de horizon, zodat iedereen binnen de onderneming weet waar je naartoe werkt. Dit versterkt de samenhang tussen families als dat nodig is.”

Gelijke visies

Binnen het Rijnlandse model is ook de menselijke maat belangrijk: verbinding tussen het familiebedrijf en de gemeenschap. Van Osch:”Crux voor familiebedrijven is de langdurigheid van relaties. Niet alleen met medewerkers, maar ook met klanten. Het gaat uiteindelijk om het creëren van een werkgemeenschap, waarbij het familiebedrijf gezien wordt als onderdeel van het grotere geheel. Het draait niet puur om winst, maar ook om het creëren van een plek in de gemeenschap, bijvoorbeeld in de vorm van werkgelegenheid aanbieden.”

Toch schuwt Van Osch het Anglo-Amerikaanse gedachtegoed niet. “Uiteindelijk ben ik een voorstander van een mengvorm tussen het Rijnlandse en het Anglo-Amerikaanse ondernemersmodel. Hoe ik het zie: combineer de Rijnlandse mindset met de Anglo-Amerikaanse manier van ondernemen. Als familiebedrijven bijvoorbeeld met meer kwartaaldoelen gaan werken – weliswaar met de lange termijn in gedachten – waarbij ze nauwkeurig aangeven wat ze willen bereiken, gaan ze strakker ondernemen.”

Het familiebedrijf versus de markt

Vooruitkijken en anticiperen op veranderende markten spelen een belangrijke rol bij het voortbestaan van en de voortgang binnen het familiebedrijf.  Sommige familiebedrijven blijven vasthouden aan hun oude strategie. Maar het is juist belangrijk voor familieondernemingen om een balans te vinden tussen de binnen– en de buitenkant. Een balans tussen de belangen van de familie versus de maatschappelijke ontwikkelingen die plaatsvinden.

“De strategie voor familiebedrijven is echt niet anders dan van andere bedrijven. Het is belangrijk om de core purpose en de bedrijfscultuur levend te maken en te houden; die vormen namelijk hét bindmiddel voor alle bedrijfsprocessen. Op dat vlak hebben familiebedrijven een enorme voorsprong ten opzichte van niet-familiebedrijven”, legt Van Osch uit. “Bij een familiebedrijf zijn de kernwaarden impliciet, maar daardoor tegelijkertijd krachtiger. In de ogen van veel ondernemers is ‘agile’ een modewoord, die hen vertelt dat ze wendbaar een weerbaar moeten ondernemen. Toch heeft dit modewoord wel zo zijn voordelen. Kortgezegd: het draait om snel nieuwe dingen plannen, steeds veranderingen doorvoeren en snel leren, in plaats van dat je veranderingen met een projectteam uitstippelt en groots gaat aanpakken. Het gaat om testen, uitvoeren en leren. Dat is voor familiebedrijven belangrijk en lastig, omdat dat vaak niet zit verankerd in hun denkwijze.”

Waarmaken wat je belooft

Binnen iedere onderneming is het uitvoeren van checks en balances belangrijk. Alleen zo kun je voor je klanten elke dag waarmaken wat je belooft. Van Osch: “Familiebedrijven kunnen het beste hun strategie uitvoeren met de kern van het bedrijf – de directie en de belangrijkste aandeelhouders – en deze daarna verrijken door de medewerkers erbij te betrekken. Veel ondernemers worstelen met hun onderscheidend vermogen. Familiebedrijven moeten grootser gaan denken, maar niet iedereen kán dat. Wat ik heb gemerkt, is dat als de directie een goede strategie opzet, duidelijk communiceert en tegelijkertijd openstaat voor input vanaf de werkvloer, dat dat het beste werkt.”

Blijf op de hoogte met onze maandelijkse nieuwsbrief