Hoe krijg je ondernemerschap weer terug in de onderneming?

Professionaliseren lijkt hét thema te zijn binnen veel grotere familiebedrijven. Ze trekken externe managers aan, implementeren KPI’s en dashboards en nemen de governance onder handen. Ze professionaliseren het innovatieproces op basis van zogenaamde ‘stage-gate’-processen. En ze houden de strategie kritisch tegen het het licht en vertalen dit door naar een transitieplan.

U zult wel een beeld hebben bij deze thema’s: zaken die in veel gevallen ook daadwerkelijk noodzakelijk zijn. Door de groei van veel familie- en DGA-ondernemingen is professionalisering een voorwaarde voor continuïteit. Sturing op basis van objectieve cijfers en doelen door de hele organisatie zorgen voor duidelijkheid, eigenaarschap én een gezamenlijk pad.

Securing the business versus ondernemerschap

Binnen veel familiebedrijven lijkt de nadruk nu iets te veel te liggen op professionalisering en ‘securing the business’. Dit zien we trouwens bij veel groeiende familiebedrijven. Juist in deze turbulente tijden is het echter ook zaak om ondernemend te blijven (of weer te worden), maar dit blijkt vaak nog niet zo eenvoudig.

Allereerst is het de vraag bij wie het ondernemerschap vandaan moet komen: is ondernemerschap een collectief proces wat gedelegeerd kan worden in de organisatie, of ligt het bij een beperkt aantal personen in de directie? Ik denk het laatste, omdat ondernemerschap per definitie gepaard gaat met het nemen van risico’s en het maken van keuzes. Bijvoorbeeld over het investeren in nieuwe markten, businessmodellen en/of machines.

Externe oriëntatie noodzakelijk

Daarnaast vraagt ondernemerschap om een visie op de markt en het ontwikkelen van intuïtie met betrekking tot kansen. Juist de onzekerheid over het slagen van een bepaalde keuze of investering vormt de basis voor ondernemerschap. Dat mag je als directie of familie niet delegeren. Dit vereist wel dat de directie en/of de familie een visie heeft op de externe kansen en mogelijkheden in de markten waarin de onderneming opereert.

Daarin zit nou net de uitdaging. Ik zie binnen veel familiebedrijven dat de directie zich te veel heeft geconcentreerd op het professionaliseren van de interne processen, waardoor de organisatie het gevoel met de buitenwereld en klanten een beetje is kwijtgeraakt.

De uitdaging ligt dus in het tijd maken voor (en zin maken in) de externe oriëntatie met de directie. Neem daarom de tijd om onderstaande vragen te behandelen:

• Hoe voed je je met (externe) prikkels, ideeën, concepten en laat je je intuïtie weer meer toe?
• Op welke manier kun je je omringen met een aantal creatieve geesten die in staat zijn om mee te ondernemen of ideeën vorm te geven?
• Hoe kun je ideeën snel omzetten in producten en diensten?
• Hoe organiseer je dit, zonder de organisatie gek te maken? Zet je innovatie apart, of integreer je het binnen je bedrijf?
• Hoe kun je New Product Development-processen opzetten die daadwerkelijk tot innovaties leiden en niet verzanden?

Bovenal is de vraag wat je zelf wilt en hoe je je eigen rol ziet in de komende vijf jaar. Zie je jezelf als de CEO, waarbij je een mix aanhoudt tussen ‘securing the business’ en ‘building the future’? Of is het een aanlokkelijk perspectief om op termijn een externe CEO aan te stellen en zelf weer meer te gaan ondernemen?