

“Franka de Buck volgt de bachelor Bedrijfskunde van de Tilburg School of Economics and Management van Tilburg University. In mei 2024 schreef ze haar bachelor thesis over familiebedrijven. Aan de hand van literatuuronderzoek werd gekeken in hoeverre de managementstijl, gericht op continuïteit of ondernemerschap, invloed heeft op de relatie tussen de betrokkenheid van de familie en de bedrijfsprestaties. Dit artikel is een samenvatting van haar bevindingen.
Social emotional wealth
Het familiebedrijf is een unieke vorm van ondernemerschap. Door de samenhang van familie en bedrijf worden familiebedrijven niet alleen gedreven door financiële doelen, maar ook door niet-financiële doelstellingen. Deze niet-financiële doelen vallen onder de zogenoemde social emotional wealth. Voorbeelden daarvan zijn: de reputatie van de onderneming, de identiteit van de familie en het verlangen om het bedrijf binnen de familie te houden. De focus op social emotional wealth zorgt voor bereidheid onder familieleden om zich extra in te spannen voor het bedrijf. Maar de invloed van betrokkenheid van de familie op de prestaties van familiebedrijven is in de wetenschap onderwerp van discussie. Enerzijds worden familiebedrijven gezien als meer toegewijd (Dyer, 2006). Anderzijds kunnen er uitdagingen ontstaan, zoals voorkeursbehandelingen van familieleden (vooral kinderen) ongeacht hun prestaties, wat nadelig kan zijn voor het bedrijf (Bennedsen et al., 2007; Dyer, 2006). Ondanks de nadelen, lijkt het erop dat een hogere mate van familiebetrokkenheid meestal leidt tot betere bedrijfsprestaties.
Managementbenaderingen
Voor het voortbestaan van een familiebedrijf is het cruciaal dat de volgende generatie zich verbonden voelt met het bedrijf. De opvolger moet zowel toewijding aan de familie als aan het bedrijf laten zien. Tegelijkertijd vraagt een turbulente omgeving om verandering en aanpassing die noodzakelijk is voor het voortbestaan en de groei van het bedrijf. Onderzoek laat zien dat een bedrijf in deze context twee managementbenaderingen kan volgen met elk een eigen strategie. De eerste benadering is ’continue betrokkenheid’ en is gericht op het waarborgen van de stabiliteit en het behoud van het bedrijf binnen de familie. De tweede managementbenadering is de ‘ondernemende oriëntatie’, waarbij de nadruk ligt op innovatie, risico’s nemen en proactiviteit. In het literatuuronderzoek werd gekeken welke managementbenadering de relatie versterkt tussen familiebetrokkenheid en bedrijfsprestaties.
Prestaties van familiebedrijven in crisistijd
Onderzoek laat zien dat familiebedrijven tijdens een crisis beter presteren dan niet familiebedrijven en hetzelfde geldt voor familiebedrijven in opkomende markten. Beide situaties worden gekenmerkt door onzekerheid en onvoorspelbaarheid. De bereidheid om grote(re) risico’s te nemen tijdens een crisis komt voort uit het primaire doel van een familiebedrijf: de crisis overleven om het bedrijf aan de volgende generatie over te dragen (Minichilli et al., 2015; Patel & Chrisman, 2013). In opkomende markten, die bekendstaan om hun snelle industrialisatie en economische groei, zijn er vaak institutionele problemen, lage inkomens en een gebrek aan buitenlandse investeringen. Juist deze omstandigheden bieden kansen voor familiebedrijven. Hun sterke sociale kapitaal geeft toegang tot informele netwerken en waardevolle relaties, wat cruciaal is in markten met zwakke instituties (Dau et al., 2020). En door hun focus op de langere termijn hebben familiebedrijven meer stabiliteit en veerkracht. Dit maakt hen beter bestand tegen economische onzekerheid (Dau et al.).
In beide situaties ligt de kracht van familiebedrijven in hun stabiliteit, continuïteit en verlangen om het bedrijf over te dragen aan de volgende generatie die nauw verbonden is met de ‘continue betrokkenheid’ benadering. Onvoorspelbare marktomstandigheden vereisen continuïteit omdat dit bedrijven helpt om te navigeren door onzekerheden zonder bovenmatig veel risico te nemen. Stabiliteit in het bedrijf zorgt ervoor dat er beter kan worden gereageerd op schommelingen in de markt, en voorkomt dat ze door te veel veranderingen of nieuwe risico’s kwetsbaar of instabiel worden. Deze aanpak is vooral belangrijk in tijden van crisis, wanneer ondoordachte aanpassingen of innovaties meer schade kunnen aanrichten dan dat ze waarde toevoegen.
Uit het literatuuronderzoek blijkt dat familiebedrijven in stabiele tijden niet beter presteren dan niet-familiebedrijven. Echter, in situaties van crises en opkomende markten, waar onzekerheid en onvoorspelbaarheid overheersen, komen familiebedrijven vaak wel sterker naar voren. Dit komt door de sterke focus op stabiliteit, continuïteit en het verlangen om het bedrijf binnen de familie te houden. Deze elementen sluiten aan bij het concept van de continue betrokkenheid. Conclusie is dan ook dat de relatie tussen de betrokkenheid van de familie en bedrijfsprestaties, vooral in situaties waarin familiebedrijven beter presteren, positief wordt beïnvloed door de ‘continue betrokkenheid’ benadering.
Voor familiebedrijven is het daarom waardevol om de marktomstandigheden goed in de gaten te houden. Wanneer de markt stabiel is, liggen er mooie kansen voor groei en ondernemerschap. In tijden van onzekerheid kan het verstandig zijn om de focus te leggen op continuïteit. Een langetermijnvisie helpt om soepel om te gaan met marktfluctuaties. Door deze strategie te hanteren, kunnen familiebedrijven niet alleen beter inspelen op veranderingen, maar ook de kans grijpen om op de lange termijn sterker te presteren.
Bronnen
Bennedsen, M., Nielsen, K., Pérez-González, F., & Wolfenzon, D. (2006). Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance. https://doi.org/10.3386/w12356
Dau, L. A., Purkayastha, S., & Eddleston, K. A. (2018). Who does it best? Family and nonfamily owners and leaders navigating institutional development in emerging markets. Journal of Business Research, 107, 197–210. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.11.039
Dyer, W. G. (2006). Examining the “Family Effect” on Firm Performance. Family Business Review, 19(4), 253–273. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2006.00074.x
Minichilli, A., Brogi, M., & Calabrò, A. (2015). Weathering the Storm: Family Ownership, Governance, and Performance Through the Financial and Economic Crisis. Corporate Governance an International Review, 24(6), 552–568. https://doi.org/10.1111/corg.12125
Patel, P. C., & Chrisman, J. J. (2013). Risk abatement as a strategy for R&D investments in family firms. Strategic Management Journal, 35(4), 617–627. https://doi.org/10.1002/smj.2119