Hoezo een tekort aan IT-personeel? Jelke Schippers (Smartshore) zet zijn mensen in vanuit hun thuishaven in India

Jelke Schippers richtte in 2011 IT-bedrijf Smartshore op in Ludhiana (Punjab), India. Het hoofdkantoor is gevestigd in Utrecht en het bedrijf heeft daarnaast vestigingen in Voorburg en Panjim (Goa, India). In goed op elkaar ingespeelde multidisciplinaire teams werken Indiase en Nederlandse IT’ers samen aan complexe softwareoplossingen voor Europese klanten. Zowel in Nederland als in India is er veel oog voor het welzijn van de medewerkers, tijdens én vooral buiten kantoortijden. Wij vroegen Schippers naar het ontstaan van Smartshore en de normen en waarden die schuilgaan achter dit bedrijf.

“India kent 121 verschillende talen en grote cultuurverschillen. Er zijn daar een paar grote steden waar de meeste IT-bedrijven gevestigd zijn. Voor veel Indiase developers betekent dat ze alleen op duizenden kilometers van hun familie een IT-baan kunnen vinden. In de praktijk werken zij zich vaak zes dagen per week kapot in een gigantisch bedrijf met duizenden collega’s. Ze worden onpersoonlijk gemanaged en kennen vaak de lokale cultuur en taal niet. Bovendien hebben ze amper tijd om hun familie te bezoeken. Veel werknemers voelen zich hierdoor ongelukkig, waardoor ze niet tot hun recht komen in hun werk. Er is amper continuïteit, want de enige motivatie die overblijft is geld. Voor een paar Roepies meer stappen ze over naar een andere werkgever. Door dat grote verloop is het lastig om personeel bij te scholen en voor langere tijd aan projecten te binden,” aldus Schippers. Dat kon anders, vond de oprichter van Smartshore.

De eerste Indiase Smartshore-vestiging staat in Noord-­India, in Ludhiana. Met twee miljoen inwoners en meerdere universiteiten is het een middelgrote stad, maar zonder IT-sector. Wie in de IT wil werken, moet dus verhuizen. Schippers: “Daarom zijn we hier in
Ludhiana een IT-bedrijf gestart, zodat IT’ers uit deze omgeving dichter bij huis aan de slag kunnen. Ze blijven in de buurt van hun familie, kunnen bouwen aan hun toekomst en een gezin starten. Het gevolg was dat er in de eerste acht jaar niemand van ons personeel is vertrokken. Op dit moment ligt het verloop onder de vijf procent. Doordat medewerkers lang blijven, kunnen we echt in hen investeren en teams samenstellen die jarenlang samenwerken en kennis delen.”

De ruimte om je leven zelf in te richten

Smartshore geeft haar circa honderd werknemers de ruimte om hun leven zelf in te richten en ondersteunt hen daarbij. Zo bepalen ze zelf hoe ze hun werkdag indelen en is er zelfs ruimte om te sporten op kantoor. Daarnaast zijn kinderen en partners meer dan welkom om langs te komen. Een manier van werken die voor Indiase begrippen behoorlijk uniek is. Dit levert loyale en gelukkige werknemers op. Het zijn locals uit de directe omgeving van het kantoor, dus onderling zijn er weinig aanpassingen nodig qua taal of cultuur. Een ander voordeel is dat wanneer vrouwelijke werknemers kinderen krijgen, ze de keuze hebben om bij Smartshore te blijven werken. Dat terwijl veel zwangere vrouwen in de Indiase IT noodgedwongen stoppen, omdat de afstand tussen hun werk- en woonplaats te groot is.

Het concept van Smartshore levert veel mond-tot-mond­reclame op in India. Schippers: “We halen mensen terug naar hun geboortestad en geven ze een internationale carrière met leuke Europese klanten en collega’s in Nederland. Dat gaat rond als een lopend vuurtje. We hoeven niet actief te werven; sollicitanten weten ons zelf te vinden.”

Zorgen dat je personeel ook weer terugkomt

Toch vindt Schippers het opvallend dat deze aanpak als bijzonder wordt gezien. “Je hoeft IT’ers namelijk helemaal niet te verplaatsen. In onze business gebruiken we geen machines, maar mensen. Die komen het kantoor in, en ook weer uit wandelen. Dan moet je hopen dat ze terugkomen. Logisch dus dat je zo goed mogelijk voor ze moet zorgen. Zonder hen geen digitaal product en lange termijn relaties met klanten. Terwijl dat ons belangrijkste kapitaal is.”

Maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat volgens de Nederlandse entrepreneur vaak ten koste van de commercie en dat komt de duurzaamheid van het bedrijf niet ten goede. “In ons geval leidt de maatschappelijke insteek tot kwaliteit, dat werkt commercieel goed en is duurzaam. Dat versterkt elkaar. Voor veel werkgevers bestaan hun werknemers tussen negen en vijf, maar het leven is meer dan alleen werk. We proberen daar rekening mee te houden.” Schippers illustreert dat met twee voorbeelden: “We hadden een collega in India die veel tijd kwijt was aan mantelzorg voor zijn vader. Dat leverde hem veel stress op, dus hebben we iemand ingehuurd die de mantelzorg kan overnemen. Een andere collega had wat zorgen over zijn gezondheid. Om hem te ontzorgen hebben we zijn hele ziekenhuistraject betaald.”

Behandel je personeel als je familie

Het idee om Indiase en Nederlandse IT’ers samen voor Europese klanten te laten werken, komt voort uit twee grote passies van Schippers: reizen en ondernemen. “Ik onderneem al sinds mijn vijftiende en vind het leuk om nieuwe bedrijven te starten. Maar dat is keihard werken. Tegelijk houd ik van lang reizen. Daarom zocht ik een manier om die twee te combineren. Tijdens mijn reizen kwam ik in India terecht, waar veel goede IT’ers zitten. Met een paar developers ben ik wat kleine projecten begonnen, om het land en de mensen te leren kennen. Al snel ontdekte ik dat de kennis behoorlijk op peil is, maar dat het bedrijfsmatig en sociaal vaak niet heel handig georganiseerd is.”
Schippers woont een paar maanden per jaar in India. Hoewel elke Europese klant een vast Nederlands aanspreekpunt heeft, neemt hij ook geregeld klanten mee naar India. Om hen kennis te laten maken met het team dat voor hen werkt en met de Indiase cultuur.

Met concurrentie is Schippers weinig bezig. Ook niet met de vraag of andere IT-bedrijven zijn businessmodel mogelijk willen nabootsen. Sterker nog: hij zou het toejuichen, want dat zou volgens hem internationale samenwerking, baankansen en de kwaliteit in de IT-sector alleen maar ten goede komen. “Dat kan alleen als je je personeel oprecht als familie ziet en bereid bent een stap extra te zetten. Veel bedrijven roepen dat ze één grote familie zijn, maar ondertussen is het verloop hoog en is het doel om binnen bij wijze van spreken vijf jaar de toko met winst te verkopen. Dat is gek als je jezelf als een grote familie presenteert. In mijn biologische familie zijn er ook geen vage managementlagen of uitkoopstrategieën. Dus bij ons ook niet.”