Ondernemerskracht behouden bij een groeiend familiebedrijf: hoe doe je dat?

Familiebedrijven zijn een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. Uit cijfers van het CBS blijkt dat maar liefst 71% van alle Nederlandse ondernemingen een familiebedrijf is. Even omgerekend: dat zijn 277.000 familiecorporaties. Verder zijn ze volgens het CBS goed voor 27% van het bruto binnenlands product (BBP) en staan ze garant voor 29% van alle werknemersbanen.

Het feit dat familiebedrijven steeds belangrijker zijn geworden, is ook Dirk Harm Eijssen niet ontgaan. “Er zijn steeds minder fabrieken van grote multinationals in Nederland, zeker in de sectoren industrie en retail. Neem Unilever: dertig jaar geleden hadden zij hier meer dan tien fabrieken. Daar is er nu nog maar één van over. Hetzelfde verhaal geldt bijvoorbeeld voor AkzoNobel en Philips: de productie trekt weg uit West-Europa. In eerste instantie dachten we dat dit funest zou zijn voor de werkgelegenheid, maar de DGA- en familiebedrijven hebben juist gezorgd voor een groei in de werkgelegenheid.”

Volgens Eijssen zijn er heel veel (ruwe) diamanten in Nederland die voor een verdere economische boost kunnen zorgen. “Samen moeten we DGA- en familiebedrijven nog succesvoller maken en dat is waar Gwynt een bijdrage aan levert. We willen hen ondersteunen bij allerlei uitdagingen. De inhoudelijke marktkennis van industrie en retail hebben we. Die koppelen we aan onze veranderkunde en onze specifieke expertise van de dynamiek van het familiebedrijf, waarmee we duurzame prestatieverbeteringen realiseren.”

Ondernemerskracht en externe ondersteuning

Een veelvoorkomend struikelblok voor familiebedrijven is de overgang van het familiebedrijf, die vooral door de familie-eigenaar wordt aangestuurd, naar een omvangrijkere organisatie met meer afdelingen, meer personeel en verschillende uitdagingen op het gebied van zowel professionalisering als innovatie. De organisatie wordt hierdoor in de regel een stuk complexer, vaak ook door het aantrekken van externe managers.

Eijssen: “Tijdens mijn INSEAD executive master schreef ik hier mijn scriptie over. Op managementvlak trekken familiebedrijven vaak externen aan, afkomstig van multinationals, om de rol van marketing-, financieel of operationeel directeur te vervullen. Dat blijkt in de praktijk vaak een struikelblok, want in veel gevallen behalen zij niet het gewenste succes. Voor zowel het familiebedrijf als de externe partij is dit niet goed. Tijdens mijn scriptie heb ik dan ook een antwoord gegeven op de vragen: hoe komt dit? En hoe kun je dit voorkomen?”

Het antwoord op deze vragen heeft Eijssen helder. “Er is een fundamenteel verschil tussen familiebedrijven en multinationals. Een eigenaar van een familiebedrijf heeft veel nieuwe ideeën, wil snel vooruit en zet de lijnen uit. Daarbij is een loyale, volgende en uitvoerende organisatie een belangrijk element. Laat dát nou juist het grote verschil zijn met niet-familiebedrijven. De bedrijfscultuur tussen beide typen organisaties is heel anders: multinationals concentreren zich juist veel meer op compliance, governance, voorspelbaarheid, aandeelhouderswaarde en het delegeren vanuit rationaliteit. Daardoor verloopt de samenwerking binnen familiebedrijven met externe managers uit grote bedrijven vaak moeizaam.”

Vertrouwen

“Een ander groot verschil tussen het familiebedrijf en een multinational is het zogenaamde ‘psychologische eigenaarschap’. Bij DGA- en familiebedrijven wordt het bedrijf vaak gezien als het kind van de eigenaar of de familie. Deze psychologische verwevenheid maakt het vaak lastig om als eigenaar te delegeren en de verantwoordelijkheid, al dan niet deels, uit handen te geven. Zeker als het gaat om relatief nieuwe externe managers. Ondernemers willen professionaliseren, maar vanbinnen zijn ze bang dat de essentie van hun familiebedrijf verloren gaat als ze de controle uit handen geven”, aldus Eijssen.

Gwynt adresseert deze aspecten ‘onder water’ regelmatig en maakt ze binnen veel projecten bespreekbaar. “Deze gevoelens worden vaak niet uitgesproken, terwijl ze wel van belang zijn. Bij professionalisering moet je in kleine stapjes te werk gaan. In één klap een volledig nieuwe structuur opstellen of de werkwijze aanpassen is vaak niet aan de orde. Maar je moet ook aandacht hebben voor welke externen je aantrekt als familiebedrijf. Hen moet je ook stap voor stap het comfort geven om – samen met het bedrijf en de familie – een nieuwe balans te zoeken. Alleen zo creëer je persoonlijk vertrouwen, waardoor de eigenaar makkelijker verantwoordelijkheden durft te delegeren en medewerkers verantwoordelijkheid durven nemen.”

Eigenwijs en dominant

Binnen de muren van Gwynt is het zelf ook van belang om een vertrouwensband op te bouwen met een familiebedrijf. “Familiebedrijven hebben het vaak niet zo op consultants. Toch zijn ze zich ervan bewust dat er een probleem is dat ze moeten aanpakken, maar hulp inschakelen is soms moeilijk.”

“Ik ontken niet dat er meer tijd en aandacht gaat zitten in het opbouwen van de relatie met eigenaren. Maar eens die basis en het vertrouwen er is, kun je voor lange termijn meebouwen aan het bedrijf. Hit & run is dan ook niks voor Gwynt. Ook wij zijn gericht op de lange termijn en kunnen waarde toevoegen door het ondernemen aan de ondernemer over te laten en ons te richten op het ontwikkelen en realiseren van de verandering. Dat concept werkt goed. Hoewel eigenaren het vaak niet meteen toegeven, hebben ze vaak wel behoefte aan een sparringpartner, omdat ze er vaak grotendeels alleen voor staan.”

Het werken met en voor familiebedrijven geeft de medewerkers van Gwynt veel voldoening. Eijssen: “Omdat we zelf ook ondernemers zijn, werken we graag met gelijkgezinden. We willen impact maken en de dromen van ondernemers realiseren. Dat kan alleen door vlak naast de directie te staan. Persoonlijk vinden wij dat ook prettiger werken dan voor een businessunit in een multinational, waar we veel minder impact kunnen maken.”

Familieverhaal

Tenslotte is het essentieel om bij familiebedrijven niet alleen naar het bedrijfsbelang te kijken. Integendeel zelfs. “De naam ‘familiebedrijf’ verklapt het al: we gaan ook altijd in gesprek met de familie van de ondernemer. Wat willen zij met het bedrijf? Welke rol gaan de kinderen daarin spelen? Wat kunnen ze wel, wat kunnen ze niet? Het gaat verder dan alleen het bedrijf. Moeders, vader, kinderen, neven en nichten. Dit speelt vooral als we grotere familiebedrijven adviseren, met veel historie, meerdere generaties en een groot aantal familieleden en/of aandeelhouders.”

“Laat dat juist onze onderscheidende factor zijn,” vervolgt Eijssen. “Veel adviesbureaus laten de familiekant van het verhaal vaak voor wat het is. Dat zijn vaak bureaus die de corporate wereld vanbinnen en vanbuiten kennen en die hun aanpak willen kopiëren naar familiebedrijven. Dat is vaak gedoemd om te mislukken. Het begrijpen van de context van het bedrijf en de familie is essentieel, waarbij niet altijd het bedrijfsbelang voorop staat. Het gaat in veel gevallen om het vinden van een balans tussen familie- en bedrijfsbelang.”

Een blik op de toekomst: purpose

Als Eijssen een blik op de toekomst werpt, zijn er drie grote thema’s die volgens hem steeds relevanter worden binnen familie- en DGA-bedrijven. “Als eerste is het belang van het hebben van een expliciete ‘purpose’ steeds relevanter. Hoewel het een beetje een buzzword is geworden, willen jonge medewerkers bij een bedrijf werken dat op de lange termijn een doel heeft en waar het niet alleen draait om winst maken. Daar zijn familie- en DGA-bedrijven bij uitstek voor geschikt, omdat zij dat langetermijnperspectief hebben. Daarbij is de uitdaging hoe ze die waarden uitdrukken en vertalen naar een purpose waarmee ze jonge mensen kunnen aantrekken.”

Innovatiewedloop

Het tweede punt is de huidige innovatiewedloop, waar niemand aan ontsnapt. Eijssen: “Familiebedrijven hebben het vaak extra lastig om de steeds snellere technologische vooruitgang bij te houden. Aangezien de levenscycli van producten korter wordt, moet je in staat zijn om sneller relevante innovaties op de markt te zetten. Familiebedrijven die in de jaren negentig zijn gestart, hebben vaak sterke DGA’s met nog steeds dezelfde mensen aan het roer. Bij hen hangt innovatie vast aan één of twee personen in de bovenste laag van de organisatie, wat onvoldoende is en remmend kan werken.”

“Je moet ervoor zorgen dat er meer mensen binnenkomen die zich bezighouden met innovatie”, vervolgt Eijssen. “Wat natuurlijk weer te maken heeft met de cultuur binnen het familiebedrijf. Die is vaak reactief: men wacht af wat de familie gaat zeggen. Dat moet veranderen en ik denk dat deze essentie van ondernemerschap juist heel erg kan aanslaan bij mensen in dit tijdsgewricht. Er moet dan wel ruimte zijn om te ondernemen en dat is een uitdaging voor de DGA: het ondernemerschap niet alleen bij hem of haar laten liggen, maar ook ervoor zorgen dat lager in de organisatie medewerkers kunnen en mogen ondernemen. Binnen de kaders van de strategie en/of hun purpose.”

Samenwerking

Als laatste wordt het volgens Eijssen belangrijker om samenwerking op te zoeken buiten de eigen bedrijfsmuren. “Familiebedrijven werken vaak van binnen naar buiten. Maar helaas kun je niet alles meer in huis ontwikkelen. Daarvoor gaan de ontwikkelingen te snel en is specialisme vereist. Werken met partnerships kun je dus niet langer ontwijken. Hoe leer je elkaar te vertrouwen zodat je samen kunt werken – met kennisinstituten, leveranciers of zelfs concurrenten – en kennis gaat delen en ontwikkelen?”

Hierbij komt ook weer de belangrijkste uitdaging binnen familiebedrijven naar boven. “Het ondernemerschap is de grote kracht van familiebedrijven, waarbij ze moeten professionaliseren en innovatief moeten blijven, maar zich zeker ook moeten openstellen voor waardetoevoeging van buitenaf. Daar houden we ons bij Gwynt continu mee bezig: hoe creëer je the best of both worlds?” besluit Eijssen.