Next gen vraagt en krijgt te weinig aandacht bij opvolging

De adviseur van de zittende bedrijfseigenaar voorziet – vaak bijna vanzelfsprekend – ook in de adviesbehoefte van de opvolgende generatie. Maar dat is niet per se de beste keuze, bepleiten Annuska Wolff en Herber Blokland van CROP Family Services. “De opvolger heeft misschien wel een hele andere adviesbehoefte dan pa of ma. Daarom moet hij of zij er in ieder geval voor zorgen dat deze vraagstukken bij opvolging ook bespreekbaar worden gemaakt.”

De adviesbehoefte van de next gen is misschien nog wel groter dan die van vader of moeder die het familiebedrijf overdraagt, ziet Herber Blokland. Hij is partner van CROP Corporate Finance en een van de familiebedrijvenspecialisten van  CROP Family Services. 

Blokland: “De ouder, die redt zichzelf wel, die heeft er al decennia aan ondernemen opzitten. Juist de jongere generatie heeft rond de opvolging behoefte aan een klankbord, aan een contactpersoon. ‘Jeetje wat komt er allemaal op me af?’ Die adviesbehoefte is logischerwijs erg groot.”

De pragmatische oplossing van vader of moeder in dat soort situaties? “Kort door de bocht: ‘Goh, ga jij ook eens met hem of haar praten’. Daar komt het vaak wel op neer”, omschrijft Annuska Wolff, director Corporate Finance bij CROP. “In die zin is onze rol best wel conflicterend. De zittende generatie is de opdrachtgever, maar uiteindelijk ontstaat er een situatie waarbinnen we voornamelijk met de potentiële opvolgers in gesprek gaan.” 

Waarbij het niet zo is dat Wolff of Blokland zichzelf dan ook direct als de aangewezen persoon voor die klus beschouwt. Wolff: “Misschien zijn wij níét dat geschikte klankbord voor junior, zullen we maar zeggen. Dat moet echt wel passen.” 

Voor zichzelf opkomen

Blokland heeft daarom liever dat de opvolgende generatie zelf aan de bel trekt. “Het moet echt bij de jongere generatie zélf vandaan komen. We weten dat vader of moeder, met alle goede bedoelingen, op de achtergrond hem of haar toch een beetje stuurt.” 

En vaak blijkt de jongere generatie rondom de opvolging te weinig mondig om in te gaan tegen de soms erg dominante zittende eigenaar. Wolff: “In die zin komt de opvolgende generatie ook te weinig voor zichzelf op. ‘Joh, als ik dit bedrijf over moet nemen, heb ik wel de juiste kennis en competenties nodig. Ook zal ik in staat gesteld moeten worden om beslissingen te kunnen nemen in het belang van het bedrijf’; zo’n houding is nodig.” 

Juist bij dat laatste wringt soms de schoen. Naast de technische en juridische gang van zaken bij opvolging, kunnen ook zaken spelen bij de opvolger die hij of zij juist (nog) niet graag met de overdrager en diens adviseur heeft besproken. 

Bijvoorbeeld zijn of haar kijk op de wijze van aansturing van de onderneming en het vormen van een managementteam. Dat moet niet alleen bestaat uit mensen die pa heeft uitgezocht. Hoe om te gaan met investeringen in een duurzamere bedrijfsvoering of andere technologische vernieuwingen? Ook zijn of haar kijk op een gezonde work-life balance en flexibele en hybride werkvormen zijn belangrijke onderwerpen. 

Uiteindelijk zullen toch ook afspraken gemaakt moeten worden over welke rol de opvolger na overdracht inneemt en welke bevoegdheden daarbij horen. De gevoeligheden zullen dus ook tijdig moeten worden blootgelegd om te voorkomen dat de generatiekloof tussen overdragers en opvolgers later problemen op gaat leveren.

En juist dan helpt het als opvolgers zich laten adviseren om zo de juiste afwegingen in het overdrachtsproces te kunnen maken. Blokland: “Bij grote corporates bestaan er hele processen, infrastructuren en governance hieromtrent. Maar binnen het kleinere mkb zien we dat opvolgers te weinig een beroep doen op hun eigen adviseur.”

Verschillende oplossingen voor opvolging

Sowieso is het goed als de opvolgende generatie meer kennis vergaart over het overdrachtsproces. Er zijn allerlei instituten die opleidingen aanbieden voor de next gen, maar volgens de familiebedrijvenexperts van CROP is dat toch niet voor iedere opvolger weggelegd. Wolff: “Per klas zitten er dan bij wijze van spreken vijftien leerlingen, dus zeg dat zo’n zestig tot tachtig opvolgers per jaar zo’n opleiding volgen. Als je nagaat hoeveel familiebedrijven jaarlijks overgaan naar een volgende generatie, kun je concluderen dat dit veel meer iets voor de happy few is.”

Hoe je als adviseur ervoor zorgt dat zowel de belangen van de junior als de senior worden behartigd? En alle partijen goed geadviseerd het proces doorkomen? “Stel je in alle gezamenlijkheid een familiestatuut op. Dan worden rollen van zij die wel en zij die niet actief blijven in het familiebedrijf een stuk duidelijker. Ook leg je alle gevoelige punten veel meer bloot. Als adviseur zorg je ervoor dat men daar juist níét omheen beweegt, maar dat je dit onderling uitspreekt. En dat je met elkaar vastlegt hoe je daarmee omgaat”, legt Wolff de toegevoegde waarde van een familiestatuut uit. 

Binnen CROP Family Services durven ze die gesprekken wél aan te gaan en te begeleiden, maar dat is niet voor iedereen weggelegd. Wolff: “Spreadsheet-koningen en -koninginnen zijn we allemaal wel. Maar juist de zachtere kant, die vertrouwenskwestie rondom overdracht en opvolging, benadrukken we tijdens het proces. Daarvoor moet je wel de juiste adviseurs aan tafel hebben zitten.”

Blijf op de hoogte met onze maandelijkse nieuwsbrief