Op weg naar échte verandering bestaan geen shortcuts

veranderkracht

Veel van de organisatievraagstukken waar ik mee te maken krijg, draaien om verandering. En hoe graag we, mijzelf inclusief, het ook anders zouden willen zien, verandering vergt altijd een lange adem. Je kunt de mooiste strategieën op papier zetten, spreadsheets met de meest rooskleurige toekomstscenario’s vullen of de oplossing op papier al voor je zien. Maar er is meer voor nodig om de koers van een organisatie daadwerkelijk te wijzigen en ervoor te zorgen dat de mensen die er werken erin meegaan.

“Culture eats strategy for breakfast”, vind ik daarom zo’n fantastisch treffende uitspraak van de bekende managementgoeroe Peter Drucker. Om écht te veranderen, is ook mijn ervaring inmiddels, moeten mensen de visie en plannen niet alleen rationeel begrijpen maar ook voelen en doorleven. Dus niet alleen in het hoofd, maar ook in hart en onderbuik. Pas dan gaat er echt iets gebeuren: organisaties veranderen pas als de mensen die er werken veranderen.

De diepte in

Daarbij is het goed om te beseffen dat er op de weg naar échte verandering geen shortcuts bestaan. Een interessant model vanuit de bedrijfs- en organisatiewetenschappen dat hierover gaat is de Theorie U van de aan de Massachusetts Institute of Technology (MIT) verbonden Duitse hoogleraar Otto Scharmer. De ‘U’ uit de naam van het model staat voor de reis die je als persoon of organisatie moet afleggen om tot échte verandering te komen. En het begin- en eindpunt van de ‘U’ mogen dan relatief dicht bij elkaar liggen, een korte route is er niet. Nee, om écht te veranderen moet je de diepte in.

Het idee achter dit theoretische model pas ik vaak toe in het adviseren van bedrijven. Zo begeleidde ik eens een traject bij een snelgroeiend bedrijf. Dat was ooit begonnen als een jongensdroom, opgezet door vijf ondernemers die bij hun vorige werkgever de nummer 2 waren en dolgraag wilden laten zien hoe ze op hun manier de markt konden verslaan. Dat was ze gelukt: na 8 jaar had het bedrijf een omzet van 150 miljoen euro. Tegelijkertijd was de organisatiestructuur nog steeds hetzelfde als bij de oprichting, met vijf kapiteins op hetzelfde schip. En dat leverde steeds meer frictie op. Over wie wat deed of wiens mening belangrijker was dan die van de ander in het besturen van het bedrijf.

Knallen en schuren

In dit geval was het me eigenlijk al vrij snel duidelijk wat de beste oplossing zou zijn. Het bedrijf was allereerst gebaat bij een heldere structuur met scheiding van het aandeelhouderschap en de directiefunctie. Hier zou een tweehoofdige directie met een strategische/commerciële CEO samen met een CFO/COO het beste passen. Na de gesprekken met de aandeelhouders zag ik dat er eigenlijk maar één persoon echt geschikt zou zijn om een directierol in te vullen. Daarnaast was er een externe financieel directeur parttime werkzaam die heel geschikt was en een veel breder profiel had dan alleen finance. Als hij meer dagen betrokken zou kunnen zijn bij de onderneming zou dit de perfecte oplossing zijn.

Ik had deze analyse aan het begin van het traject met iedereen kunnen delen, om vervolgens meteen te adviseren wie van de vijf het dan maar moest gaan doen tezamen met de financieel directeur. Maar dat had echt niet gewerkt. Ik merkte in de gesprekken met de aandeelhouders dat er veel emotie zat naar elkaar toe. Ergernissen van groot tot klein, sommigen voelden dat er onderling een bepaalde ongelijkheid was ontstaan, hadden angst om niet meer belangrijk genoeg te zijn en hielden daarom krampachtig vast aan hun zeggenschap als aandeelhouder. Alles om hun positie niet te verliezen. Er was in de jaren daarvoor dus eigenlijk veel onzekerheid over eenieders rol ontstaan, over wie welke toegevoegde waarde had en hoe men elkaar waardeerde. Er was te veel aan de hand om direct van het ene naar het andere uiteinde van de ‘U’ te springen.

Hart en onderbuik

Daarom zijn we bij dit traject echt de diepte in gegaan. De rationele oplossing zou iedereen op zich prima kunnen begrijpen. Maar of ze het daarmee zouden accepteren zodat het ook zou gaan werken? Emoties en angst zitten in het hart en de onderbuik. Hier moest eerst een en ander worden uitgesproken. Hoe zat iedereen nou echt aan tafel? Waar zaten de ergernissen, zorgen en angsten? Kortom, waar ging het allemaal nu eigenlijk écht over? Dat leverde heftige gesprekken op.

Het knalde en schuurde van tijd tot tijd, en het was ook niet binnen één sessie klaar. Maar er werd door de opzet van de gesprekken wél naar elkaar geluisterd. Iedereen kreeg evenveel tijd om zijn eerlijke verhaal te doen, te vertellen wat hem bezighield, en ieders verhaal was even belangrijk. Er werd vervolgens ook door iedereen uitgesproken welk element in het verhaal van de ander hem raakte. Wat ze aan elkaar waardeerden, waar ze vonden dat elkaars kracht zat maar ook waar dat minder het geval was. Omdat het een oprecht gesprek was op basis van wederzijds respect ontstond zo een sfeer waarin alles gezegd kon worden.

Na deze gesprekken ontvouwde de oplossing zich bijna als vanzelf. Het duurde een stuk langer dan initieel voorzien en het kostte de nodige moed om ook alle emoties uit te spreken. Maar het zorgde er wel voor dat de uiteindelijke oplossing door iedereen werd geaccepteerd. En de onderlinge verbinding was ook weer versterkt doordat er zaken waren uitgesproken. Zonder alle angsten en met waardering voor elkaars rol, konden ze weer op een dieper niveau verbinden. Er was weer vertrouwen. Alles was gezegd, ook de moeilijke dingen. En ook al was de uitkomst voor een buitenstaander misschien hartstikke logisch, de betrokkenen moesten het niet alleen in hun hoofd, maar ook in hun hart en onderbuik doorleven om de nieuwe directiestructuur en hun eigen nieuwe rol echt te accepteren. Alleen zo bleek échte verandering mogelijk.

Blijf op de hoogte met onze maandelijkse nieuwsbrief