Pas op voor de dode hoek!

De lofwaardige focus van het familiebedrijf op de lange termijn kan ook kwetsbaar maken en de continuïteit bedreigen. Een casus uit de praktijk van Custom Management Interim Directeuren laat zien hoe familiebedrijven uit de gevarenzone kunnen blijven.

Winstmaximalisatie is weer in, schreef Het Financieele Dagblad onlangs. Grote, multinationale bedrijven zetten hun duurzaamheids- en diversiteitsbeleid op een lager pitje, onder toenemende druk van beleggers om rendement te laten prevaleren boven maatschappelijke doelstellingen. De terugkeer van Donald Trump in het Witte Huis fungeert daarbij als katalysator. ‘Het draait, zo lijkt het, weer om groei, winst en dividend’, aldus de krant.

Met sturen op groei en winst is niets mis, integendeel. Bij Custom Management Interim Directeuren hebben we in de afgelopen vijftig jaar talloze (familie)bedrijven weer een toekomst kunnen geven door hun groei in goede banen te leiden en hun winstgevendheid te herstellen. Maar het bestaansrecht van bedrijven mag nooit versmallen tot een eenzijdige focus op kortetermijnrendement en aandeelhouderswaarde, zoals nu weer meer het geval lijkt te zijn bij het beursgenoteerde grootbedrijf.

Gezond bedrijf doorgeven

Familiebedrijven volgen gelukkig altijd hun eigen koers, dwars door alle corporate trends heen. Ze surfen niet mee op de golf van stakeholder naar shareholder, maar houden vast aan hun voornaamste doel: een gezond en florerend bedrijf doorgeven aan de volgende generatie, met oog voor de menselijke maat en de maatschappelijke omgeving waarin ze acteren. In goede tijden en in slechte tijden houden ze de blik gericht op de lange termijn. Anders dan bestuurders en beleggers van beursfondsen, zijn directeuren en aandeelhouders van familiebedrijven vaak wel bereid om tijdelijk genoegen te nemen met minder rendement, om te investeren in de toekomst en daarmee de continuïteit van de onderneming en werkgelegenheid veilig te stellen. Familiebedrijven worden niet alleen de ruggengraat van het Nederlandse bedrijfsleven genoemd, ze tonen ook ruggengraat.

Pas op voor de dode hoek

Echter, die langetermijnfocus kan familiebedrijven ook kwetsbaar maken, zoals we bij Custom Management Interim Directeuren regelmatig zien. De stabiele blik op de horizon leidt soms tot blindheid voor de dode hoek: het te laat inspelen op actuele ontwikkelingen in de externe omgeving die de toekomst kunnen bedreigen, of te weinig zicht hebben op de noodzaak voor tijdige professionalisering en operationele verbetering. Ook belangentegenstellingen en daarmee conflicten tussen bedrijf en familie liggen onvermijdelijk op de loer: de directie wil waarde creëren voor de volgende generatie, de (familie)aandeelhouders van de huidige generatie zijn soms te veel gericht op hun eigen financiële belangen. Tot slot kan opvolgingsproblematiek een valkuil zijn en voor een plotselinge neergang zorgen in een decennialange succescurve.

Familiebedrijf in crisis

Ter illustratie een casus uit onze interimpraktijk. Een familiebedrijf in de industriële sector is in de kern gezond. Het bedrijf heeft echter te weinig oog voor de veranderingen in de markt en weet de strategie en bedrijfsvoering onvoldoende snel aan te passen. Ook is de externe directeur – aangetreden na de overleden directeur-grootaandeelhouder – niet capabel, met operationele problemen tot gevolg. Het bedrijf wordt ingehaald door de concurrentie, lijdt verlies en krijgt ernstige liquiditeitsproblemen. De crisis in het bedrijf zet de verhoudingen tussen de nieuwe (familie)aandeelhouders op scherp.

Afdeling Bijzonder Beheer

Als de vennoot van Custom Management aan de slag gaat als interim-directeur, blijken het gat in de liquiditeit en de operationele problematiek nog groter dan gedacht. Het familiebedrijf komt terecht bij de afdeling Bijzonder Beheer van de bank en zal binnen twee maanden de salarissen niet meer kunnen betalen. De verdeelde aandeelhouders willen op dat moment echter niet bijstorten. Ook de bank is in eerste instantie niet bereid tot het verstrekken van aanvullend krediet. Het bedrijf dreigt failliet te gaan.

Plan van aanpak brengt ommekeer

De interim-directeur maakt duidelijk dat het erop of eronder is. De geschetste urgentie krijgt alle stakeholders in beweging: het personeel, de leveranciers, de bank én de aandeelhouders. De benoeming van nieuw management uit de interne talentpool creëert betrokkenheid, elan en vertrouwen. Een ronde langs de belangrijkste leveranciers zorgt ervoor dat deze blijven leveren en uitstel van betaling verlenen. Contacten met afnemers leveren nieuwe opdrachten en betaling van openstaande facturen op. En de bank gelooft in het plan van aanpak (en in de interim-­directeur) en verstrekt krediet waarmee het bedrijf de salarissen nog een paar maanden kan betalen.

Rust in de tent

Het feit dat de onderneming alle gemaakte afspraken met de bank, leveranciers, opdrachtgevers, het personeel en de ondernemingsraad nakomt, brengt rust in de tent. Bovendien wordt een nieuwe investeerder en dga gevonden, aangetrokken door de goede naam van het familiebedrijf en de potentiële winstgevendheid na een strategische herstructurering door de interim-directeur. De selectiecriteria bij de zoektocht naar een nieuwe eigenaar: een langere participatieduur en investeringsbereidheid. De bestaande aandeelhouders behouden een minderheidsaandeel. Vier maanden na het aantreden van de interim-directeur kan het bedrijf verder, met vers kapitaal, een goede debiteuren- en crediteurenportefeuille, capabel management en gemotiveerde medewerkers. De continuïteit is veiliggesteld, mét strategisch perspectief voor de lange termijn.

Van code naar ode

Duurzame langetermijnwaardecreatie: dat is het centrale begrip in de Nederlandse Corporate Governance Code. Die Code geldt alleen voor beursgenoteerde bedrijven, die er ook nog eens van mogen afwijken, als ze het maar goed uitleggen: comply or explain. Familiebedrijven hebben geen governancecode nodig om waarde te creëren voor de lange termijn en voor alle stakeholders, dat vermogen zit hen immers in de genen en daarvoor verdienen ze een ode. Het verzilveren van die potentie vraagt wel om een varifocale blik: kijk tijdens het besturen van een familiebedrijf niet alleen vooruit, maar óók in de dodehoekspiegel en pas de strategie én de executie daarvan zo nodig tijdig aan. Wees alert als iemand anders het stuur plotseling moet overnemen: is de opvolger rijvaardig? En houd contact met familie(-aandeelhouders) en externe stakeholders als leveranciers, afnemers en kapitaalverstrekkers voor draagvlak bij koerswijzigingen, inhaalmanoeuvres en extra tankbeurten. Alleen zo wordt de continuïteit gewaarborgd en kan worden voorkomen dat de terechte lofzang op familiebedrijven soms ineens toch een zwanenzang wordt.

Vier lessen

Welke lessen laten zich uit deze casus trekken?

1 Focus op de langetermijnhorizon, maar heb óók oog voor actuele ontwikkelingen die snelle aanpassing noodzakelijk kunnen maken.

2 Realiseer de gestelde langetermijndoelen ook daadwerkelijk, door een zorgvuldige uitvoering van de strategie: optimaliseer de executiekracht, monitor de operationele kwaliteit en stuur zo nodig bij.

3 Selecteer capabele opvolgers na het wegvallen of wisselen van dga of management (kijk daarbij ook buiten de familie en in eigen huis voor kwalitatief leiderschap en interne betrokkenheid).

4 Houd (familie)aandeelhouders en de belangrijkste stakeholders aangesloten en betrokken, in goede én slechte tijden. Investeringsbereidheid van de eigenaren van het familiebedrijf is cruciaal voor het veiligstellen van de continuïteit.

Custom Management is gespecialiseerd in het begeleiden van familiebedrijven. De interim-directeuren van Custom Management begeleiden bedrijven onder andere bij verandertrajecten, crisismanagement, strategie en implementatie en het waarmaken van hun groeiambities. Dat doen ze al 50 jaar met succes.