Hoe komen familiebedrijven sterker uit de crisis? Deel 2: De perspectieven

In het eerste deel van dit tweeluik over het perspectief voor familiebedrijven ná Covid-19, bespraken we vooral de uitdagingen voor het familiebedrijf. Op deze plek gaan we concreet in op de aanwezige perspectieven voor het Nederlandse familiebedrijfsleven en hoe deze het ‘nieuwe normaal’ vorm kunnen geven. Scenarioplanning speelt hierbij een belangrijke rol.

Perspectief familiebedrijven

Dé vraag is: hoe ziet uw bedrijf eruit na COVID-19? Of, hoe ziet ‘uw nieuwe normaal’ eruit? En in welke mate wordt uw (toekomstige) bedrijfsvoering geraakt door de gevolgen van COVID-19? Om de impact van de coronacrisis voor een onderneming in kaart te brengen, is een meervoudig perspectief vereist. De basis hiervoor wordt gelegd door de nodige vragen te beantwoorden vanuit de volgende zes perspectieven:

1. Familie- & Eigenaarsstrategie.

Wat is de familie -en eigenaarsstrategie en wat zijn de doelen van de eigenaren? In hoeverre sturen zij strak op rendement? Tot welk niveau accepteren de eigenaren verliezen en zit men daarover op één lijn? Of, heeft men ook andere doelen en familiewaarden, bijvoorbeeld ten aanzien van werkgeverschap en behoud van werkgelegenheid? Tot slot: wil de familie zelfstandig het bedrijf blijven leiden en de enige eigenaar zijn? Of staat zij open voor samenwerking met niet-familieleden of externe aandeelhouders?

2. Strategie & Stakeholdermanagement.

In hoeverre is de impact van COVID-19 op de ambitie en strategie op de middellange termijn in kaart gebracht? Hoe worden op dit moment de contacten met de belangrijkste stakeholders onderhouden? Neemt de familie tijd voor overleg met elkaar om te bespreken wat komen gaat? Welke lessen men heeft geleerd uit de voorgaande recessie en hoe men dat beleeft?

3. Mensen & Leiderschap.

In hoeverre zijn de cruciale functies voor dit moment in beeld? Is daarvoor een fall-back scenario in noodsituaties beschikbaar? Wat is het effect van COVID-19 op het personeelsbestand voor de langere termijn? Beschikt de familie over de competenties, moed en uniforme visie om leiding te geven aan de benodigde veranderingen? In hoeverre is de familie in staat om de dagelijkse leiding van het bedrijf op zich te nemen in een crisissituatie? In hoeverre durven eigenaren daarin kritisch te zijn naar zichzelf en familieleden?

4. Operatie & Supply Chain.

Wat is het effect van de huidige situatie op de (meest essentiële) leveranciers? Wat is het effect van de situatie op de logistieke keten? Hoe wordt de beschikbaarheid van alle noodzakelijke (kritische) producten voor de bedrijfsvoering momenteel beoordeeld?

5. ICT & Ondersteunende processen. 

Hoe wordt omgegaan met ICT en ondersteunende processen gedurende de crisis? Zijn continuïteitsvereisten aanwezig? Welke aanvullende maatregelen zijn getroffen om te allen tijde over up-to-date management en sturingsinformatie te beschikken?

6. Financiën & Maatregelen.

In hoeverre is de impact van COVID-19 in kaart gebracht ten aanzien van liquiditeit, rentabiliteit en balans? Welke financiële maatregelen zijn doorgevoerd of overwogen om door te voeren? En tot slot: wat zijn de (potentiële) gevolgen daarvan?

Uiteenlopende vragen die, afhankelijk van de specifieke situatie, beantwoord dienen te worden. Maar het is daarbij wel van belang om in ogenschouw te nemen dat er niet één juist antwoord bestaat. Sterker nog: meerdere antwoorden, gegeven door verschillende sleutelfunctionarissen, en discussies over de verschillende inzichten leveren juist het meeste inzicht op.

Scenarioplanning

Het beantwoorden van voorgaande vragen maakt de uitgangspunten van ‘het nieuwe normaal’ inzichtelijk. Dit vormt de basis van een toekomstbeeld met meerdere scenario’s. Scenarioplanning is een beproefd middel om in onzekere tijden koers te houden. Het Centraal Planbureau (CPB) verwacht dat er een recessie komt, maar zij weten niet hoe zwaar en hoe diep deze zal zijn. Daarom heeft het CPB vier scenario’s geformuleerd.

De basis-ingrediënten voor het formuleren van scenario’s voor uw specifieke situatie tekenen zich af door naar verschillende zaken te kijken. Enerzijds is er de variatie in looptijd en diepte van de crisis, maar dit verschilt per bedrijfstak. Anderzijds zijn er sector- en bedrijfsspecifieke kenmerken, met als belangrijkste variabele: in hoeverre ondermijnt COVID-19 het businessmodel en onderscheidend vermogen? Het is dus helaas te eenvoudig om bijvoorbeeld doorrekening te maken waarbij omzet de enige variabele is. Bijvoorbeeld Scenario 1) omzet 2020 -/-10% en Scenario 2) omzet 2020 -/- 20%.

Het formuleren van scenario’s is maatwerk en veelal een creatief proces. Het is hierbij van belang om zowel van ‘binnen naar buiten’ als van ‘buiten naar binnen’ te kijken. Scenarioplanning is echter geen doel op zich.

Sorteer voor op extreme situaties met scenarioplanning

Scenarioplanning gaat met name om het formuleren van maatregelen die relevant worden op het moment dat de realiteit zich ontwikkelt richting een scenario. Met als doel om met deze maatregelen in te spelen op de sterk veranderende omstandigheden. Oftewel: als een bepaalde ontwikkeling plaatsvindt (bijvoorbeeld: schaarste aan materiaal x resulterend in prijsstijging y of afname werkvoorraad met x maanden) en dat hierbij een passende maatregel uitgevoerd dient te worden (bijvoorbeeld: buffervoorraad aanleggen van cruciale onderdelen of de financiële positie van leveranciers x nagaan).

Ook kunnen effectieve maatregelen bij een kortdurende crisis ineffectief zijn in het geval van een langdurige crisis. Bijvoorbeeld: nu gebruikmaken van de NOW-regeling om medewerkers en vakkennis te behouden versus reorganiseren. Waarbij ‘fit for the future’ wellicht vereist om afscheid te nemen van medewerkers. In sommige meer extreme – maar wel realistische – situaties, is het de vraag of het onderscheidend vermogen in combinatie met de huidige strategische koers houdbaar is. Bijvoorbeeld wanneer de vraag naar touringcarbedrijven met 90 procent daalt of wanneer de 1,5 meter-samenleving horecaondernemers de kop dreigt te kosten. In deze situaties volstaan voornoemde doorrekeningen niet. Dan moet het gehele businessmodel tegen het licht worden gehouden.

Het voordeel van deze aanpak is dat je de passende maatregelen al hebt vastgesteld. Je verliest geen tijd door interne afstemming en je hebt de effecten al gekwantificeerd. Daarmee is de weerbaarheid van de onderneming al fors vergroot.

Scenarioplanning: seinen op groen

Zoals plannen het beste geformuleerd kunnen worden vanuit een brede blik, geldt dat ook voor de besluitvorming over die plannen. Het onderschatten of negeren van belangen kan leiden tot stevige verstoringen later in het proces. Een sterk plan kent het draagvlak van de familie, de eigenaren, de directie, het MT en eventueel de RvC. Die zullen ieder toetsen wat de plannen voor hen betekenen, vanuit hun positie in het driecirkelmodel. Verantwoordelijke directies binnen een familiebedrijf toetsen hun plannen aan die verschillende belangen en gaan het gesprek – bij voorkeur vroegtijdig – aan. Dit om te voorkomen dat er later een patstelling ontstaat. Zij nemen de verschillende belanghebbenden ook verderop in het proces mee in de ontwikkelingen, want op deze manier blijven alle seinen voor hen op groen staan.

Met het formuleren van verschillende scenario’s is uw organisatie wendbaar om – waar het ook heen gaat – de meest optimale maatregelen te nemen. Om risico’s te verkleinen. Om kansen te benutten. En daarmee sterker uit deze crisis te komen.

Meer weten over de BDO Business Impact Analyse? Neem gerust contact op met Ruud Loos of Robin Schilder via familiebedrijven@bdo.nl.