Transities van het Familiebedrijf: een kwestie van optimaliseren van samenhang en balans

De strategische besluitvorming bij familiebedrijven is complexer dan bij niet-familiebedrijven, vooral bij een bedrijfsopvolging. Want er zijn extra dimensies om rekening mee te houden. Het is belangrijk om niet alleen na te denken over de consequenties voor het bedrijf, maar ook over de consequenties binnen de familie. Wanneer bedrijfskeuzes invloed hebben op de familie, kan het de houding van de familie ten opzichte van het bedrijf beïnvloeden. En op zijn beurt werkt dat door in het bedrijf. In het geval van een familiebedrijfsopvolging gaat het vaak om meerdere zaken tegelijk, zoals het leiderschap binnen de familie en het bedrijf en om verstrengeling van financiële belangen. Van beide kanten – familie en bedrijf – moet vooraf worden nagedacht hoe deze beïnvloeding en afhankelijkheid over en weer het beste kan worden afgestemd.

Een planmatige benadering en zorgvuldig bijsturen van het opvolgingsproces, met alle uitdagingen van een generatiewisseling die erbij horen, zijn cruciaal voor het succes van het familiebedrijf op de lange termijn. Dat geldt niet alleen voor de grotere en multi-generationele familiebedrijven, maar vooral ook voor de eerste en tweede generatie familiebedrijven in het MKB. De extra moeite om daarbij het gehele gezin of de gehele familie zoveel mogelijk aangesloten te houden wordt mogelijk verzilverd in de vorm van een sterkere, constructieve betrokkenheid van de nieuwe eigenaren en van de familiaire achterban.

Hoe te manoeuvreren in het labyrint van dilemma’s, paradoxen, belangen, besluiten en de effecten daarvan in de verschillende subsystemen van familie, eigenaren en bedrijf? Hoe vertaal je strategische besluiten naar een effectieve, goed samenhangende uitvoering in deze verschillende domeinen? Een idee kan zijn om de familiebedrijfopvolging, net als elke ingrijpende transitie, te beschouwen als een veranderingsproces dat tegelijkertijd aanpassingen vraagt van de familie en het bedrijf. In de familiebedrijfskunde heet dit ‘het parallelle planning concept’. Je kunt een transitie in deze context zien als een veranderingsproces waarmee de relatie tussen de familie en het bedrijf moet worden herzien en aangepast. Beide sferen hebben hun eigen kenmerken en zullen zich, door de inherente wederkerige beïnvloeding en wederzijdse afhankelijkheid, moeten aanpassen aan de nieuwe situatie.

Met de komst van opvolgers verandert ook de dynamiek. De onderlinge samenwerking tussen familieleden in hun positie als eigenaar en medewerkers wordt anders. Hoe langer de overdragende en opvolgende generatie met elkaar samenwerken, hoe crucialer het wordt om samen af te stemmen over de toekomst van het bedrijf. Probeer te komen tot een gezamenlijke visie: de levensfase, het groeipotentieel en het verdere groeipad van het bedrijf.

Eigenaren, directeuren en adviseurs/toezichthouders van succesvolle familiebedrijven houden twee randvoorwaarden scherp in de gaten: de betrokkenheid van de eigenaren en de onderlinge verbondenheid van de familie. Men erkent daarbij dat de ‘best practice’ of ‘golden rule’ van de ene generatie niet perse die van de opvolgende generatie hoeft te zijn en dat er altijd verschillen zullen zijn binnen de opvolgende generatie die overbrugd en gemanaged moeten worden. Zij leren omgaan met de paradox dat verschillen er zijn om verbondenheid te versterken. Zoals verschillen in ambitie, interesse, temperament, competenties, eigendomsbelangen, betrokkenheid bij het bedrijf en persoonlijke omstandigheden, etc.

Terwijl het gaat om het borgen van een doorlopend vruchtbare relatie en interactie tussen familie en bedrijf, kan een goede ordening van de relevante vraagstukken en uitdagingen worden gedaan vanuit het perspectief van familie, eigendom en bedrijf. Deze perspectieven zijn tegelijkertijd te beschouwen als de drie beleidsterreinen waarbinnen keuzes moeten worden gemaakt. Voorkom het streven naar optimalisatie op afzonderlijke beleidsterreinen. Zoals: vanuit eigendom maximaal gebruikmaken van de BOR. Doelstellingen vanuit de andere perspectieven kunnen dan ondersneeuwen. Het belangrijkste is optimaliseren van samenhang en balans.

Het proces van het verkennen, het identificeren en prioriteren van vraagstukken rondom de verschillende beleidsterreinen is van groot belang voor de voorbereiding van een transitie van het familiebedrijf. Het bevordert een goede verstandhouding en samenwerking tussen de verschillende familiale en externe belanghebbenden van het bedrijf. Dit kan worden gezien als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van vertegenwoordigers uit de domeinen van de familie, de eigenaren en het bedrijf. Als dit proces goed wordt vormgegeven, kan worden voorkomen dat een bedrijfsopvolging een bedreiging wordt voor de familie en het bedrijf. Mooier nog, het leidt tot een versterking van de verbondenheid van de familie en de betrokkenheid van de eigenaren. Met als resultaat: betere prestaties op de langere termijn.

Het is aan te raden om een goed doordachte family governance op gang te brengen waarmee een familieberaad wordt geïnstalleerd waarin beide generaties vertegenwoordigd zijn. Een educatieprogramma voor de opvolgende generatie, gericht op het cultiveren van de notie van verantwoord eigenaarschap, mag daarin niet ontbreken. Succesvolle familiebedrijven laten zich daarbij vaak begeleiden door een externe onafhankelijke en onbevangen adviseur die niet alleen inhoudelijk ter zake (familiebedrijfs)kundig is, maar ook ervaring heeft in het ontwerpen en bijsturen van het proces en goed vertrouwd is met de beginselen van fair process.

* Jurgen Geerlings is partner van MESA family business consultants, directeur van het IFBK|Instituut voor Familiebedrijfskunde en eigenaar bij Equimerio