Vijf waardevolle inzichten van militair leiderschap voor familiebedrijven; hoe een gezamenlijke marsroute leidt tot succesvolle strategie-executie

“Het realiseren van de missie van familiebedrijven vereist kennis van de strategie op de werkvloer, decentrale besluitvorming en vrijheid in verbondenheid. Plus autonomie voor medewerkers binnen heldere kaders, in lijn met de collectieve waarden. Joyce Burkens, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, trekt de parallel met leiderschap in militaire organisaties en deelt haar praktijkervaringen: ‘Bouw een cultuur van kennisdeling, flexibiliteit, transparantie en communicatie.’

Dit jaar bestaat Custom Management Interim Directeuren (anno 1974) vijftig jaar. We zijn formeel dan wel geen familiebedrijf, maar dat voelt eigenlijk wél zo. Onze kring van vennoten – vaak al jaren aan de organisatie verbonden – vormt eigenlijk ook een soort familie. Zo fungeren we als elkaars schaduwmanager en komen we regelmatig bij elkaar om onze kennis en ervaring te delen aan ‘de tafel’. Je zou dat kunnen vergelijken met het begrip ‘keukentafel’ bij familiebedrijven, alleen dan net even anders. En ook wij kunnen inmiddels terugkijken op vijf decennia ondernemingshistorie, opgebouwd door verschillende generaties vennoten.
In die halve eeuw zijn we het maar al te vaak tegengekomen in onze interim praktijk: (familie-)bedrijven die een heldere strategie hebben geformuleerd, maar de koers niet hebben vertaald in concrete plannen, het gedeelde leiderschap én de kennisdeling om deze te realiseren. Het ontbreken van een gemeenschappelijke ‘marsroute’ leidt tot een collectief onvermogen om de benodigde acties te integreren in de bedrijfsvoering en het dagelijks handelen van afdelingen en individuele medewerkers. Het gevolg: de executie van de strategie komt niet van de grond, resultaten blijven uit en de organisatie komt in problemen.

Eenheid en executiekracht

Een goede strategie draagt bij aan succes in een concurrerende markt, duurzame langetermijnwaardecreatie en continuïteit in een snel veranderende wereld. Een strategie werkt ook verbindend en bevordert de samenhang binnen de organisatie en de achterban: de aandeelhouders en de familie. Net als de liefde voor de geleverde producten en diensten, gedeelde waarden en de gezamenlijke ambitie om maatschappelijke impact te realiseren en het als rentmeester fungeren voor volgende generaties. Toch is dat alléén niet voldoende voor de benodigde slagkracht om de beoogde resultaten te realiseren, merken we keer op keer. De strategie moet ook worden geconcretiseerd in een organisatiebrede aanpak voor de uitvoering van de strategie én in het juiste leiderschap: vrijheid en autonomie voor medewerkers, maar wel binnen duidelijke kaders en in lijn met de collectief beleefde familiewaarden.

Lerend vermogen

Stephen Bungay stelt in zijn boek The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions, and Results dat strategie slechts een kader voor besluitvorming is: een gids voor doordachte en doelgerichte actie. In de praktijk van alledag wordt het (familie-)bedrijf bij de uitvoering van de strategie geconfronteerd met allerlei operationele uitdagingen en onvoorziene obstakels. Managers en medewerkers moeten de ruimte krijgen om daar flexibel op in te spelen en zo het aanpassingsvermogen en lerend vermogen van de organisatie te versterken.
Dat vraagt om decentraal leiderschap. Familiebedrijven hanteren soms echter nog een rigide leiderschapsmodel. Het ontbreekt de organisatie daardoor aan de flexibiliteit om zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden, of om te leren van fouten en nieuwe inzichten te integreren.

Rigide leiderschap werkt niet in het veld

Bungay werkte zeventien jaar bij managementadviesbureau The Boston Consulting Group (BCG), maar is ook een gerespecteerd militair historicus. In zijn boek trekt hij de parallel met leiderschap in het leger. Een krijgsmacht wordt meestal gezien als een machine: een strenge hiërarchie met een commandostructuur en strakke procedures. In het veld werkt een rigide leiderschapsmodel echter niet, zoals Bungay laat zien. Hij schetst de succesvolle transformatie van het leiderschap in het 19e-eeuwse Pruisische leger. Na meerdere nederlagen begreep de Pruisische legerleiding dat een strikt hiërarchische aanpak niet de juiste weg was om een veldslag te winnen. De legertop legde vervolgens meer nadruk op flexibiliteit, initiatief vanuit lagere rangen en ruimte voor een snelle aanpassing aan veranderende omstandigheden in de strijd.

Wendbare en efficiënte organisatiestructuur

Deze historische transformatie van het Pruisische leger biedt ook waardevolle inzichten voor moderne familiebedrijven. Eventueel rigide en autoritair leiderschap uit het verleden moet plaatsmaken voor een wendbare en efficiënte organisatiestructuur. Dit vereist:
● een leiderschapsstijl die ruimte laat voor initiatief;
● een snelle en coöperatieve besluitvorming op basis van real-time gedeelde kennis en informatie, en;
● een cultuur die management en medewerkers aanmoedigt om te leren van fouten en voortdurend te verbeteren.
Strategie, richting en structuur zijn belangrijk voor familiebedrijven, maar binnen die grenzen moet eigenaarschap worden gestimuleerd en beloond. In een dergelijke autonoom acterende organisatie is het overbruggen van hiaten in kennis en het tot stand brengen van onderlinge afstemming van groot belang. Het is aan de dga, de (externe) ceo of de directie om de samenhang in het collectief te creëren en te bewaken.

Vijf suggesties voor effectief leiderschap

Bungay doet in zijn boek vijf suggesties voor effectief leiderschap:

1. Leiderschap door intentie

Zorg ervoor dat alle medewerkers de strategische intentie van de organisatie begrijpen: de ambities en dromen voor de toekomst van het (familie)bedrijf. Als medewerkers de doelen kennen en onderschrijven, helpt dit hen bij het nemen van beslissingen die in lijn zijn met de bredere strategische doelstellingen, zónder gedetailleerde instructies.
Leiders van succesvolle (familie)bedrijven formuleren en communiceren heldere doelen en richtlijnen voor het realiseren daarvan, maar laten de details van de uitvoering over aan hun teams. Ze creëren een omgeving waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun werk en de resultaten daarvan.

Onze praktijkervaring

Tijdens interim opdrachten treffen we soms familiebedrijven aan waarin medewerkers geen of te weinig eigen inbreng hebben. De dga, (externe) ceo of directie is richtinggevend, besluit om wel of niet ergens in te investeren en maakt keuzes op basis van gedetailleerde plannen. Door die top-down benadering is het motiveren en mobiliseren van medewerkers met een lonkend toekomstperspectief en strategische intenties doorgaans lastig.
Als interim directeuren weten we dat de laag onder de directie cruciaal is om de doorvertaling van de strategie naar de organisatie te maken. Als medewerkers hun leidinggevenden de juiste antwoorden geven in plaats van vragen stellen, dan is dat een teken dat de strategische intentie begrepen en doorleefd wordt.

2. Decentralisatie van besluitvorming

Geef medewerkers bij de executie van de strategie de autonomie om beslissingen te nemen in hun teams of afdelingen. Deze decentralisatie bevordert flexibiliteit en snelheid in de besluitvorming, waardoor het familiebedrijf beter kan reageren op onverwachte omstandigheden.

Onze praktijkervaring

Als dga, (externe) ceo of directielid stel je al snel de vraag in welke mate de bedrijfsvoering of nieuwe initiatieven van medewerkers bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Welke impact zie je terug in welke kpi? Het liefst zit je er bovenop, het decentraliseren van de besluitvorming – loslaten! – is moeilijk.
Als interim directeur zijn ook wíj bij uitstek gericht op herstel of verbetering van het resultaat in korte tijd. We hebben echter geleerd dat resultaten het snelst bereikt worden als we medewerkers de ruimte geven om autonoom te handelen en teams aan te moedigen en te faciliteren. Overigens is het geven van té veel vrijheid ook niet goed. Leiders, ook bij familiebedrijven, moeten duidelijke kaders stellen, begeleiden, monitoren en zo nodig bijsturen, vanuit hun regie- en coördinatierol.

3. Communicatie en vertrouwen

Openheid, communicatie en een cultuur van vertrouwen zijn cruciaal tijdens de executie van de strategie. Als medewerkers de strategische intentie van het familiebedrijf kennen en steunen, is er sprake van een vanzelfsprekende ambitie om de kpi’s positief te beïnvloeden. Medewerkers moeten daarbij vrijuit kennis en informatie kunnen delen en erop kunnen vertrouwen dat hun collega’s en leiders handelen in het belang van de organisatie.

Onze praktijkervaring

Als interim directeur stuiten wij tijdens interim opdrachten bij familiebedrijven regelmatig op een zwijgcultuur en een sfeer van onderling wantrouwen. Medewerkers verbergen zaken die niet goed gaan, bang om daarop afgerekend te worden door het management.
Onze eerste taak als interim directeur is dan het herstel van vertrouwen bij de medewerkers en het openstellen van bestaande en nieuwe communicatiekanalen. We willen juíst de zaken horen die niet goed gaan, zodat we die kunnen aanpakken. Escalatie is een kans op verbetering, geen bedreiging.

4. Adaptieve plannen

In plaats van het volgen van een rigide koers, werken succesvolle familiebedrijven adaptief. Ze staan open voor interne of externe feedback en stellen hun plannen tijdig bij als blijkt dat het bedrijf geen gelijke tred houdt met de veranderingen in de externe omgeving of het concurrentieveld. Dit zorgt ervoor dat de organisatie wendbaar blijft, snel kan inspelen op marktontwikkelingen en zo de continuïteit kan veiligstellen om een gezond bedrijf te kunnen overdragen aan de volgende generatie.

Onze praktijkervaring

We komen als interim directeur veelvuldig binnen in vastgelopen familiebedrijven, die niet hebben geanticipeerd op veranderende marktomstandigheden. Dan kan een blik van buiten helpen om de strategie en de organisatie te resetten door het luisteren naar interne en externe stakeholders en het bijstellen van de koers en de vertaling daarvan naar de bedrijfsvoering.

5. Empowerment en motivatie

Investeer als familiebedrijf in het empoweren van medewerkers. Dit betekent het bieden van de benodigde middelen, training en ondersteuning om hun werk goed – zelfstandig – te kunnen doen. Daarnaast moet er veel aandacht worden besteed aan de motivatie en betrokkenheid van medewerkers, ook – en juist – als het tegenzit. Voorkom dat medewerkers worden overvraagd. Als er vanwege kostenmanagement geen onvoldoende middelen zijn om hun taak naar behoren uit te voeren en er niet in hun ontwikkeling wordt geïnvesteerd, gaat dat ten koste van motivatie op de werkvloer. Overigens is dat risico bij familiebedrijven minder groot dan bij corporaties, waar soms eenzijdig wordt gestuurd op de korte termijn en op aandeelhouderswaarde. Familiebedrijven investeren gelukkig juist vaker in waardecreatie op de lange termijn en in hun medewerkers.

Onze praktijkervaring

Als (familie-)bedrijven zich in een neergaande spiraal of crisis bevinden, moet eerst de continuïteit worden veiliggesteld. Dat gaat soms gepaard met pijnlijke maatregelen, zoals kostenbesparingen en reorganisaties. Als interim directeur proberen we daarvoor het benodigde draagvlak te creëren, maar dikwijls hebben medewerkers de noodzaak daartoe zelf al lang onderkend. Cruciaal voor het slagen van het herstelplan is het stimuleren van de motivatie door de – overgebleven – medewerkers actief te betrekken en hen te faciliteren bij het uitvoeren van hun taak.
Ook bij snelgroeiende dga-bedrijven is het van essentieel belang om medewerkers mee te nemen naar en toe te rusten voor een nieuwe fase in de ontwikkeling van het bedrijf. Als interim directeuren zien we dat niet als kosten, maar als een investering in de toekomst van de organisatie.

Geloof in het succes

Terug naar de transformatie van het Pruisische leger. Samengevat zijn de leiderschapslessen voor familiebedrijven die we daaruit kunnen trekken:
● wees visionair, adaptief en responsief;
● sta open voor nieuwe ideeën en wees bereid om van fouten te leren en snel te handelen op basis van actuele informatie;
● neem afscheid van rigide hiërarchieën en vastgeroeste procedures en leg de focus op gezamenlijke doelen;
● stimuleer individueel initiatief binnen heldere kaders en moedig medewerkers aan om proactief problemen op te lossen;
● bevorder een cultuur van kennisdeling, samenwerking, transparantie en communicatie.
Een laatste belangrijk advies: straal als dga, (externe) ceo of directie het geloof uit dat de missie van het familiebedrijf zal slagen.

Vrijheid in verbondenheid

Kortom, goede leiders geven mensen ruimte en (zelf)vertrouwen. Ze blijven op gepaste afstand, maar wél altijd in de buurt: ‘Ik ben er voor je, als je me nodig hebt.’ De kern van het succesvol leiden van familiebedrijven: vrijheid in verbondenheid.