Zo groeit uw familiebedrijf succesvol uit tot ‘lerende organisatie’

We leven in een wereld van continue verandering en ingrijpende ontwikkelingen. Nieuwe technologieën, veranderingen op de arbeidsmarkt, internationalisering: nooit eerder ging het zó snel. Ook familiebedrijven merken dat. Van oudsher vormen zij een belangrijke bouwsteen van onze economie – maar hoe kunnen ze die rol in de toekomst blijven spelen?

In een recent onderzoek naar het werkgeverschap binnen familiebedrijven formuleerde het Erasmus Center for Family Business een aantal concrete tips voor het familiebedrijf, om ervoor te zorgen dat zij als hoeksteen van de Nederlandse economie blijven fungeren. Een van die tips luidde: ‘Laat die patriarchale structuur los.’ Een goede tip, want als adviseur van familiebedrijven kom ik deze structuur in mijn praktijk inderdaad nog regelmatig tegen. En hieraan kleeft een keerzijde.

Stevige DGA

Familiebedrijven hebben over het algemeen een stevige directeur-grootaandeelhouder (DGA), veelal een man; de oprichter of een van zijn nazaten. Het bedrijf heeft een loyale schare aan medewerkers, leveranciers en klanten, en iedereen voelt zich prettig in de bekende rolverdeling en sturing.

Maar: onder een grote eik groeien weinig stekjes. En wanneer het bedrijf moet innoveren en zich doelmatig aan de marktontwikkelingen moet aanpassen, hoor ik diezelfde ondernemer klagen over een gebrek aan ondernemerschap, initiatief en proactief handelen binnen zijn personeelsbestand.

Blik in de spiegel

Moet het familiebedrijf mee in de vaart der volkeren, maar hapert de innovatiekracht, dan is het zaak om een duidelijk omslagpunt te creëren. Dat begint met een blik in de spiegel: welke rol speelt de DGA zelf in de stagnatie? Hij heeft de zaak zelf opgebouwd, met passie voor zijn product en klanten. Hij beschikt over veel charisma, kennis en het juiste netwerk, waardoor mensen hem volgen. Zulke DGA’s zijn ras-ondernemers. Die krijgen echter niet altijd energie van het managen van hun personeel.

Terwijl daarin juist de crux zit; hoe ben je in staat bevlogen medewerkers voor je organisatie in te zetten? De arbeidsrelatie van tegenwoordig is niet meer die van vroeger. Werknemers zijn steeds meer gericht op zingeving en persoonlijke ontwikkeling in hun werk. Dat vraagt niet alleen om een sterke leider die bijna vanzelfsprekend gevolgd wordt, maar zeker ook om een leider die bij zijn mensen de juiste snaar weet te raken.

Gouden horloge

Vroeger gingen mensen ergens aan de slag in de hoop na vijftig jaar dienstverband een gouden horloge te mogen ophalen. Nu vullen werknemers een paar jaar lang hun rugzakje bij jouw bedrijf, om vervolgens hun carrière elders voort te zetten. Op deze ontwikkeling zijn familiebedrijven nog niet altijd goed ingesteld.

Het is dus zaak mensen op een andere manier te prikkelen dan met het vooruitzicht van dat gouden horloge. Hoe doe je dat? Allereerst: zorg voor uitdagende taken en doelstellingen. Geef werknemers daarnaast een goede dosis vrijheid en autonomie; laat ze meedenken over hun verantwoordelijkheden en waar mogelijk zelf hun werk inrichten. En zorg daarbij voor sociale steun: erkenning, waardering en concrete feedback.

Lerende organisatie

Het loont ook om van de onderneming echt een lerende organisatie te maken en een omgeving te creëren waarin medewerkers gefaciliteerd worden om zichzelf voortdurend doelmatig aan te passen aan de veranderende markt. Dit vraagt om een goede balans tussen het geven van duidelijke sturing enerzijds en het bieden van vrijheid anderzijds. Creëer een klimaat waarin werknemers fouten mogen maken: op die manier kunnen ze zich stap voor stap ontwikkelen.

Voor persoonlijke ontwikkelingen hoeven werknemers bovendien niet voortdurend naar een opleiding of cursus gestuurd te worden. Het kan ook in eigen huis: via de invoering van job rotation of mentorschappen bijvoorbeeld. Door te starten met gezamenlijke sprints, door het over-en-weer geven van echte feedback; regelmatig twintig minuten met elkaar zitten. Op deze manieren kun je elkaar blijven uitdagen, zonder dat er direct enorme investeringen nodig zijn.

Modern personeelsbeleid

In feite zijn veel familiebedrijven ‘onbewust bekwaam’. Uit eerder Erasmus-onderzoek blijkt dat ze veelal over heel sterke en onderscheidende familiewaarden beschikken. Tegelijkertijd zijn die waarden vaak nog niet helder genoeg vastgelegd in een strategie. Terwijl je deze waarden uitstekend kunt vertalen naar een modern personeelsbeleid! Daarin ligt voor veel familiebedrijven op dit moment de grote uitdaging.

De kunst is om een balans te vinden tussen het behoud van het goede (zoals authenticiteit, enorme betrokkenheid, loyaliteit en/of commitment die ik binnen veel familiebedrijven terugzie) en de eigen familiewaarden (bijvoorbeeld hands-on, lef, direct of avontuurlijk) en van daaruit open te blijven staan voor de drijfveren van je werknemers en vernieuwingen die het bedrijf verder helpen. Dan ben je klaar voor de toekomst. Meer tips over vernieuwingen binnen het familiebedrijf? Download dan het familiebedrijvenonderzoek van Erasmus Centre for Family Business, Rabobank en BDO, over winnend werkgeverschap.

Deze blog is geschreven in samenwerking met Sjoerd Oomen, Senior Manager Organisatieadvies bij BDO Accountants & Adviseurs